Por qué se debilita la relación entre fabricantes y cadenas de tiendas
- 11 may
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Hay una conversación que se repite en los pasillos de casi cualquier evento de consumo masivo en América Latina. El director comercial de un fabricante comenta, casi en voz baja, que la relación con sus principales cuentas ya no es lo que era. Que las negociaciones son más difíciles, que el comprador de la cadena cambió hace seis meses y hay que empezar todo de cero, que el JBP que firmaron en enero quedó guardado en un cajón. Que la conversación estratégica que tenían con el director de categorías se convirtió en una negociación de condiciones con el área de compras.
Del otro lado de la mesa, el director comercial de la cadena tiene una versión diferente: que los fabricantes llegan con presentaciones genéricas que no entienden su formato ni su shopper, que prometen ejecución y no la cumplen, y que cuando el KAM cambia, la cuenta empieza de cero también desde el lado del fabricante.
Dos versiones del mismo problema. Y en el medio, una relación comercial que se fue volviendo más líquida, más transaccional y más frágil. La premisa que nos lleva a escribir este artículo es que este deterioro no parece ser un accidente, sino el síntoma de una transformación sociológica, psicológica y económica mucho más profunda que ha permeado absolutamente todas las capas de la interacción humana.
La Raíz del deterioro de la relación entre fabricantes y cadenas de tiendas: El Efecto Bauman
Para entender por qué la relación comercial entre fabricantes y cadenas de tiendas se ha vuelto tan frágil y transaccional en muchos casos, debemos recurrir al aclamado sociólogo Zygmunt Bauman y su concepto de Modernidad Líquida. Bauman postuló que la sociedad transitó de una fase "sólida" —donde las instituciones, los empleos, los matrimonios y los valores estaban diseñados para perdurar y ser refugios estables— a una fase "líquida", caracterizada por la volatilidad y la inmediatez. En este entorno líquido, la incertidumbre es la norma y nada mantiene una forma estable.
La "rotación de liderazgo" que azota la escena corporativa latinoamericana es exactamente el reflejo corporativo de lo que Bauman llama la atomización de la sociedad: la destrucción del terreno común que empuja a los individuos a buscar un progreso y supervivencia estrictamente individualistas, sabiendo que pueden ser reemplazados en cualquier momento.
Esta lógica mercantil ha infectado la esfera más privada. Estudios de psicología señalan que el individualismo extremo y la evitación del compromiso han creado un Amor Líquido, donde las relaciones de pareja y familiares se rigen por las leyes del consumo: se usan, se exprimen y se descartan cuando dejan de generar satisfacción inmediata sin requerir esfuerzo.
Si el ser humano contemporáneo está perdiendo la capacidad de sostener vínculos a largo plazo en su propia casa, es natural que el tejido laboral y comercial se esté desmoronando.
Según Gallup, la falta de compromiso y la desvinculación activa le cuestan a la economía mundial aproximadamente 8,8 billones de dólares en pérdida de productividad. El trabajador sabe que la empresa no le debe lealtad y viceversa; su compromiso dura exactamente lo que dura su conveniencia para saltar al siguiente puesto, esos 18 a 30 meses que duran las carreras actuales.
La IA y la deshumanización del trato
En este escenario de por sí frágil, la Inteligencia Artificial (IA) ha entrado como una fuerza ambigua con el potencial de redefinir —o terminar de deshumanizar— la relación comercial.
La Promesa de la Eficiencia: La IA ofrece ventajas innegables. Puede predecir la demanda con una precisión nunca vista, automatizar pedidos complejos, optimizar surtidos y gestionar precios dinámicos. Esto, en teoría, debería liberar a los KAMs y Compradores de tareas operativas para enfocarse en la estrategia.
El Riesgo Deshumanizante: El verdadero peligro surge cuando la IA se convierte en un nuevo "muro de datos" que blinda a los negociadores de la empatía. Las negociaciones basadas puramente en algoritmos corren el riesgo de volverse desalmadas. La IA puede predecir qué tácticas promocionales podrán maximizar el margen, pero no puede medir el costo del deterioro de la confianza a largo plazo. Frases como "Sorry, el algoritmo dice que no" pueden cerrar puertas que la interacción humana solía abrir. El riesgo es que los ejecutivos se vuelvan simples "ejecutores de outputs de IA", erosionando la criticalidad del juicio y la empatía humana. Las empresas que confíen ciegamente en algoritmos para gestionar interacciones complejas estarán sembrando las semillas de su propia obsolescencia humana.
¿Ya no hay lealtad? o ¿La lealtad cambió de forma?
La lealtad en las relaciones comerciales nunca fue sentimental. Había mútuo interés. Dos partes que se necesitaban mutuamente para lograr objetivos que no podían lograr solas.
Todavía hoy en día, cuando esa interdependencia existe, la lealtad emerge de forma natural porque los costos de salida son altos para ambas partes.
Lo que cambió es que esa interdependencia se debilitó en muchos mercados. Las cadenas tienen más alternativas de proveedores. Los fabricantes tienen más canales de venta. El sell-out se puede generar de múltiples formas que antes no existían tales como e-commerce, dark stores y canal tradicional fortalecido. La dependencia mutua que antes era estructural se volvió opcional.
En ese contexto, la lealtad no desapareció. Se volvió condicional. Y lo que la sostiene ya no es la historia compartida ni la relación personal, sino es el valor que cada parte genera para la otra en el presente.
El problema de la marca propia como síntoma
Hay un dato que ilustra perfectamente el desplazamiento que ocurrió en la relación fabricante-retailer. Las marcas propias en tiendas de descuento crecieron dos puntos porcentuales en los últimos cinco años, con un promedio del 25.9% en toda la región. En Colombia y Ecuador, las marcas propias se posicionan como dominantes en todas las categorías en las cadenas de descuento. Este movimiento aumenta el poder de negociación de los distribuidores frente a los proveedores y mejora los márgenes.
Eso no es solo una tendencia de mercado. Es una señal sobre dónde pusieron la energía estratégica las cadenas en los últimos años. Construir marca propia es construir independencia del fabricante. Es desarrollar un activo propio que no depende de la relación con ningún proveedor específico.
Para el fabricante, eso debería ser una señal de alarma. La cadena que lleva cinco años invirtiendo en su marca propia no necesita la misma relación estratégica con los fabricantes que la cadena que depende exclusivamente de marcas de proveedor para construir su propuesta de valor. El poder de negociación cambió — y con él, la naturaleza de la relación.
Recomendaciones: Institucionalizar la Confianza en un Mundo Líquido
En treinta años trabajando con fabricantes y cadenas en América Latina, hemos visto relaciones que han aguantado cambios de ejecutivos, crisis económicas y presiones de margen. Y todas tienen algo en común que no tiene que ver con la personalidad de los protagonistas ni con cuánto tiempo llevan trabajando juntos. Algunas recomendaciones que surgen de este análisis:
Lo primero es formalizar la relación antes de que el ejecutivo clave se vaya. Eso significa documentar los acuerdos, los compromisos, los resultados y la estrategia compartida de una forma que sobreviva a cualquier cambio de persona. Un JBP bien construido no es un documento que se presenta una vez al año — es el contrato operativo de la relación.
Lo segundo es elevar el nivel del interlocutor en la cadena. Muchas relaciones que deberían ser estratégicas siguen ocurriendo a nivel de comprador y KAM cuando deberían involucrar al director de categorías, al director comercial del fabricante, al director de finanzas y hasta el CEO en algunos casos. El problema de la rotación se amplifica cuando la relación no tiene suficiente altura organizacional para sobrevivir el cambio de un ejecutivo medio.
Lo tercero es medir lo correcto. La relación fabricante-retailer se mide casi exclusivamente en sell-in — cuánto le vendió el fabricante a la cadena. Eso no captura el valor de la relación. El indicador que importa es el sell-out: cuánto vendió la cadena al consumidor. Cuando los dos lados se sientan a revisar el sell-out juntos, la conversación cambia de quién le está ganando al otro a cómo hacen crecer la categoría entre los dos.
En cuarto lugar, hay que institucionalizar el proceso relacional. En una sociedad "líquida" donde las personas ya no tienen los incentivos para sostener la lealtad de forma orgánica, la confianza debe ser encofrada en el sistema mismo. Si el mundo empuja a las personas a fluir y rotar, las organizaciones comerciales deben construir "contenedores sólidos" (procesos, métricas compartidas) que sobrevivan al inevitable cambio de los individuos.
El Desafío del 2026
La filosofía de las organizaciones debe transitar del individualismo a la colaboración armónica con el ecosistema. Eso es exactamente lo que está en juego en la relación fabricante-retailer en América Latina hoy.
El mercado de 2026 exige colaboración en un momento en que las estructuras organizacionales, los modelos de carrera y los sistemas de incentivos empujan en la dirección contraria.
Las relaciones líquidas son cómodas cuando el mercado crece para todos. Cuando el mercado cambia para alguna de las partes, la liquidez de la relación se convierte en vulnerabilidad. El desafío está en la optimización de los procesos, sin perder de vista que la confianza, la empatía y la creatividad humana son los únicos activos capaces de construir vínculos comerciales resilientes y duraderos en una era líquida.
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Fuentes consultadas
Profesionales Retail. "2025: El año que inició la transformación del retail." Profesionales Retail, diciembre 2025. profesionalesretail.com
The New Retail News. "Tendencias de la industria de productos de consumo en 2026." TNR News, febrero 2026. tnrnews.es
KAIZEN Institute. "Tendencias globales del retail en 2026." KAIZEN, noviembre 2025. kaizen.com
McKinsey & Company. "Estado del Retail de alimentos en América Latina." McKinsey, noviembre 2024. mckinsey.com
Expansión MX. "Los gigantes del consumo ajustan piezas: cambios en Walmart, FEMSA y Bimbo." Expansión, diciembre 2025. expansion.mx
Zygmunt Bauman (Modernidad Líquida),
WTW (Willis Towers Watson),
Gallup (Economic Cost of Disengagement),
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