Consultoría en Shopper Marketing: encontramos dónde se cae la venta de su marca en la tienda
Su marca puede tener distribución, espacio en el anaquel y presupuesto de trade, y aun así perder la venta en el pasillo. Identificamos en qué paso exacto del proceso de compra ocurre y por qué, con evidencia de campo y no con suposiciones.
El problema casi nunca es el que se cree
Décadas de marca, un producto bien desarrollado, distribución conseguida y el pedido colocado. Y aun así la marca no rota en las tiendas estratégicas. Cuando eso pasa, la conversación interna gira en torno al precio o a la falta de publicidad, y el presupuesto de activación termina resolviendo un problema que no existe.
De treinta shoppers que llegan a la categoría, cinco piden su marca. Los otros veinticinco no la compraron y nadie sabe qué pasó por su cabeza. Ese es el trabajo.
Cuatro formas de perder la venta en el punto de compra
Nadie llega a su categoría
El shopper entra, compra otras cosas y sale sin haber pasado por su categoría. Usted nunca supo que estuvo ahí.
La categoría está fuera del recorrido natural, o está detrás del mostrador y hay que pedirla.
Pasa de largo frente a su marca
El shopper camina junto a la categoría y no gira la cabeza. Para él, su producto no existe: está fuera de la línea de vista, tapado por otra marca, o compite contra demasiado ruido visual.
La toma y la devuelve
La tuvo en la mano y la regresó al anaquel. Hizo el recorrido completo, consideró su marca y aun así dijo que no.
Es el gesto más costoso de todo el proceso, porque ya pagó usted por traerlo hasta ahí.
La decisión pasa al mostrador
Pide la categoría sin decir marca.
Su marca no está en su repertorio para esa misión de compra, y el tendero elige por él.
¿Por qué el shopper marketing y no la publicidad?
La publicidad le habla a millones de personas que en su mayoría no van a comprar la categoría hoy. El shopper frente al anaquel ya decidió comprar, ya está ahí y ya trae el dinero. Solo falta que elija cuál. Mover a esa persona cuesta órdenes de magnitud menos que crear una intención desde cero.
Hay una segunda razón, y es de negociación. A medida que el retail se concentra, el fabricante pierde capacidad de imponer condiciones. Lo único que un fabricante puede llevar a la mesa que el retailer no consigue por su cuenta es entendimiento del shopper. Dejó de ser un lujo analítico y pasó a ser moneda de negociación.
¿Por qué preguntarle al shopper es lo último que hacemos?
Pregúntele a cualquiera por qué tomó esa ruta para venir al trabajo esta mañana. Le va a dar una razón. Pero no decidió nada: hizo lo de siempre, y la razón la acaba de fabricar para usted.
La mayoría de las compras en el canal tradicional funcionan igual. Son automáticas, se resuelven en menos de diez segundos y no dejan registro de deliberación, porque no hubo deliberación. Preguntar "por qué" obliga al shopper a reconstruir algo que nunca ocurrió. Por eso un estudio de sola declaración devuelve respuestas ordenadas y equivocadas.
El comportamiento se observa. Los motivos se preguntan. Ninguno de los dos basta por separado.
Las tres emociones que detienen una compra
Las emociones básicas se manifiestan en el rostro y la postura de forma involuntaria, antes de que la persona pueda nombrarlas. El cuerpo del shopper reporta antes y con más honestidad que su boca. En consumo masivo, tres emociones explican la mayoría de las ventas perdidas:
Asco.
Producto sudado o con la fecha próxima, empaque abierto, nevera sucia, manipulación sin guantes, olor. Es la emoción más antigua asociada a alimentos y no se compensa con precio: un descuento sobre un producto que provoca rechazo no aumenta la compra, la confirma como mala decisión. Y castiga a toda la categoría en esa tienda, no solo a su marca. También es la única barrera que se corrige el mismo día, sin presupuesto y sin permiso de nadie.
Rabia.
Vino por algo y no había, la fila no avanza, el precio del anaquel no es el de la caja. Es la única emoción negativa que además es oportunidad, cuando es contra el competidor. Cuesta más recuperar a un shopper molesto que ganar uno nuevo, y una experiencia negativa no se compensa con una positiva: hacen falta varias.
Miedo.
Demasiadas opciones parecidas sin criterio visible, marca desconocida, compra para otros donde equivocarse tiene costo social y no solo económico. Es la emoción del cuello de botella de prueba. Lo que la reduce no es el precio, es la certidumbre: información visible, referencia de otros, o la palabra del tendero.
Cinco piezas, y cada una responde una pregunta
El cuello de botella de su marca
Cuál es el problema
El shopper objetivo y su misión de compra
A quién le pasa
La tienda de referencia y qué hace distinto
Qué más se puede ganar
El paso crítico del proceso de compra
Dónde se pierde la venta
La barrera, con evidencia
Por qué se pierde
Todo lo que se observa se cuenta. Nos paramos en el día y la hora que concentran el mayor volumen de la categoría y registramos transacciones completas con siete variables por persona: a qué hora, cómo pidió, qué le ofreció el tendero, qué se llevó, qué se llevó junto, cuánto tardó y si dudó. Una misión con menos de cinco observaciones no es un patrón, es una anécdota.
Después se entrevista, y no a quien salga. Se entrevista a quien mostró algo: el que interactuó con el producto y no lo compró, el que dudó y compró igual, el que pidió sin marca y aceptó lo que le dieron. Con un protocolo que neutraliza los cuatro sesgos que arruinan el dato de campo, empezando por no mencionar la marca hasta el final de la conversación.
Y todo termina en número. "Varios dijeron que la marca es cara" no es un hallazgo. "Once de veinte no sabían que esta tienda la maneja" sí lo es.
El Diagnóstico de Ejecución y Potencial
Aplicamos este método a lo que su marca ejecuta hoy en el punto de venta, y le entregamos dos cosas: dónde está fallando esa ejecución, con la causa demostrada, y cuánto podría ganar si se corrige, medido contra una tienda comparable que ya lo está logrando.
Es un servicio profesional con alcance, plazo y honorarios definidos. El alcance se acuerda según la categoría, el número de tiendas y el territorio.
El entregable es un brief de activación con cinco especificaciones. Con ellas su equipo o su agencia diseñan la solución. Sin ellas, adivinan:
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Dónde debe existir el estímulo. En qué punto físico de la tienda, elegido por el paso que falla y no por dónde hay espacio disponible.
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Qué problema resuelve. La causa, demostrada, con la cadena completa y las hipótesis que se descartaron.
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En qué paso del proceso de compra se rompe la venta.
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Qué desafíos tiene que vencer la solución para funcionar en esa tienda concreta.
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Qué restricciones existen, qué no se puede tocar y quién decide.
Más el dimensionamiento: cuánto vale resolverlo al año en su territorio, calculado sobre transacciones reales y su participación esperada, no sobre el gap completo de la categoría.
¿Cómo medimos el éxito?
La línea base ya existe cuando termina el diagnóstico: es el conteo del proceso de compra que se levantó. No hay que volver a medirla.
El plazo se cuenta en ciclos de compra, no en semanas. Entre el ciclo uno y el dos se ve si la intervención rompió el automatismo y hubo prueba. Entre el tres y el cuatro llega la primera recompra, que es la señal que importa: si no vuelven, el problema no era la ejecución. Del seis al ocho la lectura ya es confiable.
Y se conserva una tienda de control, comparable y sin intervención. Sin ella no se sabe si el cambio lo produjo la activación o la temporada. El error más común es cambiar la intervención antes de poder medirla.
Este trabajo no resuelve algunas cosas
Hay barreras que no se arreglan en la tienda: el producto no gusta y no hay recompra, el formato que la misión pide no existe en el portafolio, el precio de lista no compite, la logística no llega a la zona. Una exhibición perfecta no arregla un producto que el shopper no quiere repetir.
Cuando la causa está fuera del punto de venta se lo decimos, aunque signifique un proyecto más corto. Reconocerlo a tiempo evita gastar el presupuesto de activación en un problema que le toca a otra área.
¿Quién dirige el trabajo?
Carlos I. Alfonzo
Partner Director de TMC Consultores Comerciales. Maestría en Neurociencia Comportamental (PUCRS, Brasil) y Maestría en Marketing (IESA, Venezuela). Treinta años en consumo masivo.
TMC promueve el modelo de embudo de disposición del consumidor en Latinoamérica desde 1996 y opera en México, Latinoamérica, España y Estados Unidos.
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Preguntas Frecuentes
Una agencia ejecuta: coloca material, monta exhibiciones, opera activaciones.
Nosotros determinamos qué hay que resolver y por qué, con evidencia de campo, antes de que se gaste el presupuesto. El entregable es un brief que su agencia puede ejecutar mejor porque sabe contra qué barrera está trabajando.
Tres preguntas que su próxima inversión en tienda debería poder responder
¿Cómo sabe que esa es la causa y no otra? ¿En cuántas de sus tiendas ocurre el mismo patrón? ¿Qué pasa si no hace nada?
Si alguna de las tres no tiene respuesta con números, el plan de activación es una opinión con presupuesto. El Diagnóstico de Ejecución y Potencial existe para que las tres la tengan.
Empecemos por una conversación.