En los últimos meses el concepto de Shopper Marketing ha tomado una altísima relevancia en las agendas de trabajo de retailers y de fabricantes. Las razones son bastante obvias: los Shoppers se han visto obligados a revisar sus hábitos de compra.
El juego ha cambiado – y sin embargo, muchos detallistas y sus proveedores todavía operan con las viejas prácticas buscando su própio beneficio, perdiendo valiosas oportunidades para colaborar a través de la generación de insights y estrategias conjuntas. Por otro lado, mucho se ha escrito en los últimos años acerca de la importancia de la colaboración entre los retailers y fabricantes (iniciativas conjuntas que van más allá del curso normal del negocio del día a día, con el objetivo de alcanzar una mejora significativa en los resultados de mediano y largo plazo). Mientras que la importancia de la colaboración puede parecer obvia, la implementación es a menudo difícil y compleja.
Ni contigo ni sin ti: una relación que no camina.
Muchos retailers y fabricantes consideran que la mayoría de las iniciativas de colaboración no han funcionado por falta de compromiso o interés de la contraparte. Cuando analizamos en detalle lo que sucede y conversamos de forma independiente con cada lado, encontramos una profunda frustración por la incapacidad de hacer que la relación funcione bajo sus términos. Escuchamos frases como “el cliente siempre hace lo que quiere”, “no cumple con lo acordado”, “no colabora”. EXISTE UN CLARO DESCONOCIMIENTO DEL MODELO DE NEGOCIO, ESTRATÉGIA & NECESIDADES DE LA CONTRAPARTE Retailers:
El retailer piensa en términos de desempeño de tienda, categorías y SKU´s.
El retailer piensa en cómo traer más Shopper a su tienda, cómo aumentar el valor del ticket de compra y reducir costos.
El retailer piensa en aumentar el margen bruto y mark up por categoría y producto.
El espacio de la tienda, es la unidad a ser maximizada en términos de facturación y rentabilidad. ¡Cada m2 cuenta!
El retailer hace comparaciones entre proveedores de la misma categoría.
Fabricantes:
El fabricante piensa en términos de volumen y rentabilidad de un mercado
El fabricante piensa en cómo aumentar el volumen a través de canales y tiendas físicas y digitales
Algunos fabricantes han decidido abrir un canal digital de venta directa a Shoppers, lo que lo coloca como competidor de sus principales retailers.
El fabricante ve las condiciones comerciales como un “costo de venta”.
El fabricante intenta maximizar el Margen Bruto por cada 1.000 unidades vendidas.
El fabricante hace comparaciones entre tiendas, canales y regiones.
JUNTOS ganan cuando centran su atención en El Shopper.
Ambas partes dependen del Shopper para hacer crecer su negocio, al mismo tiempo que dependen uno de otro para conseguir influenciar efectivamente su comportamiento de compra
Retailers:
Es el dueño de la información del TICKET DE COMPRA de cada Shopper.
Tiene adicionalmente información del perfil demográfico de sus clientes a través de los programas de lealtad existentes.
Sabe cuáles son los productos correlacionados al del proveedor por ticket, que facilita la selección de ubicaciones secundarias para la categoría o producto dentro de la tienda.
Es el principal responsable de la Calidad de la Experiencia de Compra que finalmente el Shopper recibe en su tienda.
Fabricantes:
Es el dueño de las principales categorías y marcas deseadas por el Shopper.
Es responsable por el control de la logística de despacho del producto a la tienda.
Cuenta con información de mercado y tendencias de consumo y compra de la categoría. Adicionalmente cuenta con el soporte profesional de agencias de publicidad y consultoría de mercado.
Tiene información de benchmarking de tiendas similares a las del retailer, lo que le permitiría implementar acciones de mejoría del negocio más rápidamente.
¿CÓMO CONTRIBUYE TMC EN EL PROCESO? Basándonos en nuestra experiencia, hemos creado un modelo de servicio conformado por cuatro pasos esenciales para obtener una relación de negocios basada en colaboración efectiva:
¿Por qué vale la pena trabajar el Plan en conjunto?
Cualquier modelo de colaboración exitoso entre dos o más empresas requiere de una estructura fundacional que defina claramente las reglas de juego y los aportes de cada una de las partes para ASEGURAR EL COMPROMISO.
Generación de expectativas mutuamente definidas y alineación de objetivos ¿Qué esperamos alcanzar?
Modelo Operativo ¿Cómo vamos a trabajar juntos?
Aportes (Inputs) y recursos ¿Qué y cuánto vamos a aportar cada uno?
Definición de métricas ¿Qué indicadores son necesarios para evaluar los avances?
Generación de Insights Accionables
Determinación de las Oportunidades y Amenazas más relevantes, así como una evaluación imparcial de las reales fortalezas y debilidades de cada una de las partes. Tanto retailers como fabricantes tienen que entender en profundidad toda la jornada de compra de la categoría y sus diferentes variantes (ver gráfico abajo).
Dentro del modelo de colaboración, cada una de las partes aporta toda la información disponible para la generación de Insights que difícilmente serían construidos de manera independiente. Es aquí donde la colaboración exitosa combina las respectivas fortalezas intelectuales y organizacionales de cada una de las partes para lograr los máximos efectos.
El valor de la información contenida en el ticket de venta sólo es visible cuando podemos extraer de él la mayor cantidad de Insights Accionables que sean aplicables no sólo a la categoría del fabricante, sino a las principales categorías del retailer que representan el 80% de su negocio. De esta forma, cuando un retailer entiende el beneficio de contar con un fabricante dispuesto a colocar su poder de análisis de datos al servicio de su tienda, está comprando un pase acelerado hacia el crecimiento.
Dependiendo del volumen de datos y de las fuentes diferentes de información consideradas, el proceso puede llevar más o menos tiempo, pues la primera fase significa siempre la consolidación y homologación de los datos.Una vez que la información está totalmente consolidada, los Insights Accionables son evaluados en términos de impacto potencial en el negocio, urgencia y nivel de prontitud del equipo interno para trabajar en las acciones relacionadas.
Diseño del Plan Conjunto
Una vez definidos los asuntos clave y oportunidades, se desarrolla el Plan Conjunto en un workshop de 2 días donde se trabaja lo siguiente:
Identificación de áreas de colaboración basadas en los insights, asuntos clave y oportunidades. Por ejemplo:
Racionalización del surtido
Pricing strategy
Merchandising y Planogramación a la medida
Soluciones integrales por segmento de tiendas
Formulación de objetivos y estrategias próximos dos-tres años
Iniciativas y Soluciones
Presupuesto y Cronograma de acción.
Plan de Seguimiento y Control
Seguimiento y Control
Ambas partes se sienten más tranquilas cuando un agente independiente es responsable por la evaluación periódica del cumplimiento de los acuerdos contenidos en el Plan original.
El manejo de toda la información contenida en los sistemas administrativos del cliente, continúa siendo confidencial y limitada a lo que el retailer desea compartir con el fabricante, normalmente restringida a los datos de su categoría y productos correlacionados.
El análisis continuo de los datos, debe generar acciones correctivas y de refuerzo que permitan que ambas partes puedan ir optimizando su desempeño de forma cada vez más eficiente.Ambas empresas mantienen el control de su operación a través de Dashboards de Control automatizados que reciben en sus celulares, con avisos emergenciales de cualquier desvío en la ruta originalmente definida.
¿Necesitas ayuda? Sólo dedica una hora de tu tiempo para explicarnos tu necesidad y poder así plantearte una propuesta de trabajo.