Key accounts en consumo masivo: cómo la recuperación del canal moderno en Venezuela obliga a rediseñar tu Route to Market

Durante casi una década, el canal moderno en Venezuela prácticamente desapareció del radar estratégico de los fabricantes de consumo masivo. Las cadenas de supermercados que habían sido cuentas clave prioritarias perdieron relevancia operativa. Algunas cerraron, otras redujeron drásticamente sus operaciones, y el consumidor migró hacia el canal tradicional por necesidad, no por preferencia.

Ese periodo terminó. Y está terminando más rápido de lo que muchos fabricantes tienen incorporado en su modelo de distribución actual.

Ítalo Atencio, presidente de la Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios de Venezuela (ANSA), lo confirmó en enero de 2026: este año abrirán, remodelarán o cambiarán de modelo de negocio unas 40 tiendas en el país. No es un dato aislado. Desde 2018 hasta 2024 el sector acumuló 224 tiendas abiertas, remodeladas o transformadas. Durante 2025 se inauguraron 64 nuevas tiendas. El sector lleva 20 trimestres consecutivos de crecimiento en ventas. Venezuela cierra 2025 con 80 cadenas activas y más de 720.000 empleos en el sector.

El canal moderno ya representa el 40.3% del gasto de consumo masivo en Venezuela según Atenas Grupo Consultor. Y la tendencia es inequívoca: ese porcentaje va a seguir creciendo.

Para un fabricante que lleva años gestionando Venezuela principalmente a través del canal tradicional, eso tiene implicaciones muy concretas que no se resuelven con un ajuste marginal al modelo existente. La más urgente de todas es esta: las key accounts Venezuela que eran irrelevantes hace algunos años están volviendo a ser estratégicas, y el fabricante que no tenga la estructura para gestionarlas profesionalmente va a perder terreno frente a quien sí la tenga.

Por qué el canal moderno en Venezuela está creciendo ahora

La respuesta tiene que ver con un cambio estructural en las condiciones del mercado que viene sucediendo desde 2022 y ha acelerado este año.

Durante los años más duros de la crisis venezolana, los supermercados enfrentaron tres problemas simultáneos que los hicieron inviables como modelo de negocio: control de precios que eliminaba el margen, escasez de divisas que impedía importar productos, y una inflación que hacía imposible gestionar inventario con rentabilidad. El canal tradicional sobrevivió porque su estructura de costos era radicalmente más baja y su capacidad de adaptación, mayor.

Lo que cambió fue la dolarización práctica de la economía venezolana, que eliminó el problema de la gestión del margen, y una apertura progresiva al sector privado que permitió reinvertir en retail. Para el cierre de 2025, el 90% de los productos en los anaqueles venezolanos son de producción nacional y el sector pasó de 12.043 marcas registradas a más de 18.000 en pocos años, un incremento del 49%.

Pero aquí viene la parte del análisis que los datos agregados de ANSA no reflejan claramente y que cualquier fabricante que quiera diseñar una estrategia de key accounts en Venezuela necesita entender bien.

La realidad de Venezuela que los números publicados no muestran: quién está detrás de algunas key accounts en consumo masivo

Cuando ANSA declara que todos los empresarios que han abierto o remodelado tiendas son venezolanos, esa afirmación requiere contexto para ser útil estratégicamente.

La cita textual de Ítalo Atencio, presidente de ANSA, publicada en Últimas Noticias en enero de 2025, es esta: "Cuando medimos el proceso desde el año 2018 cuando todo esto comenzó de forma incipiente, hasta el año 2024, abrieron, remodelaron o cambiaron su modelo de negocio en Venezuela 224 tiendas, ese es el primer número importante. Vale la pena mencionar que en todos estos casos han sido empresarios nacionales."

El propio artículo que incluye esa declaración aclara que Central Madeirense fue fundada por inmigrantes de la Isla de Madeira y Unicasa por empresarios portugueses. "Empresarios nacionales" incluye a toda persona con empresa constituida legalmente en Venezuela, independientemente de su origen. El contexto en que Atencio hace esa declaración es el Consejo Nacional por la Soberanía y la Paz liderado por el presidente Maduro, lo que le da un tono político que el lector comercial debe considerar al evaluar su alcance.

La realidad del canal moderno venezolano es más heterogénea. Conviven al menos cuatro tipos de operadores con lógicas comerciales muy distintas.

Las cadenas con vocación profesional de largo plazo. 

Excelsior Gama, fundada en 1969 con más de 26 tiendas. Central Madeirense, desde 1949 con 53 tiendas en 38 ciudades. Unicasa, desde 1982 con 30 tiendas. Automercados Plaza's con presencia en Miranda, Aragua y Carabobo. Estas son las key accounts Venezuela con mayor disposición a trabajar con estándares profesionales de JBP, planograma y desarrollo de categorías. Son el núcleo de cualquier estrategia seria de key accounts en el país.

Los operadores de origen político. 

Durante los años de la crisis, espacios físicos que las cadenas tradicionales dejaron vacíos fueron ocupados por nuevos operadores con acceso privilegiado a divisas, crédito blando del Estado o licencias de importación que otros no podían obtener. Algunos de esos negocios operan con lógicas distintas a las del mercado — y su permanencia en el sector podría estar sujeta a cambios en función de cómo evolucione el entorno político venezolano. Para el fabricante, eso exige evaluar la solidez de largo plazo de esas cuentas antes de invertir en desarrollarlas.

El canal chino. 

Uno de los segmentos de más rápido crecimiento en el retail venezolano y que no está capturado en las estadísticas formales de ANSA porque opera frecuentemente bajo nombres locales. Los mercados chinos en Barquisimeto, Valencia y Oriente han generado un Chinatown documentado en medios nacionales. En Caracas existen operaciones chinas de escala relevante con una portavoz gremial reconocida. Este canal opera con una lógica específica: compra directa a importadores, ciclos de pedido distintos, prioridad del precio sobre el planograma y escasa disposición a comprometerse con programas de desarrollo de categorías. Exige un modelo de atención diferenciado del que funciona con las cadenas tradicionales.

Los empresarios de origen árabe y libanés. 

Con redes de importación históricamente más flexibles, algunos operadores de estas comunidades entraron al retail en espacios que el canal moderno tradicional había abandonado. Su modelo es frecuentemente más orientado a la rotación rápida de caja que al desarrollo profesional del canal.

La conclusión práctica para el diseño de una estrategia de key accounts Venezuela es esta: antes de invertir en desarrollar una cuenta, hay que entender qué hay realmente detrás de ella — quién decide, con qué lógica compra, qué tan alineados están sus objetivos con los del fabricante y qué tan predecible es su permanencia en el mercado.

El caso Makro: un espejo de lo que está pasando en el canal moderno venezolano

Makro es quizás el ejemplo más revelador de la transformación del canal moderno venezolano — y también el más malinterpretado.

La cadena inició operaciones en Venezuela en 1992 como parte del holding holandés SHV Holdings, con el modelo mayorista "pague y lleve" que llegó a tener 37 tiendas con cobertura nacional. Para un fabricante de consumo masivo, era una cuenta clave de primer nivel: estructura profesional, volumen relevante, capacidad de negociación centralizada.

En 2021 SHV vendió sus operaciones venezolanas a un conglomerado local bajo la denominación de farmacias Redvital. La marca Makro sobrevivió, las tiendas siguieron abiertas, pero la propiedad, el modelo de decisión y la lógica comercial cambiaron completamente. Hoy opera con 27 tiendas bajo gestión venezolana.

Lo que hace este caso especialmente instructivo es que la salida de SHV de Venezuela no fue una decisión aislada provocada solo por la crisis venezolana. Es parte de una estrategia regional de desinversión que el grupo holandés está ejecutando sistemáticamente en toda América Latina: vendió sus operaciones en Brasil a Carrefour, luego las de Perú a InRetail por 360 millones de dólares, y recientemente las de Argentina a Cencosud por 122,5 millones de dólares. Colombia es el único mercado latinoamericano donde SHV mantiene operaciones directas, con futuro incierto según análisis de 2025.

Eso tiene una implicación directa para los fabricantes que esperan que cadenas internacionales regresen a Venezuela cuando el entorno cambie: Makro como marca internacional no va a regresar. El movimiento de los operadores internacionales es en sentido contrario — están saliendo de América Latina, no entrando. Lo que sí podría ocurrir, siguiendo el patrón de Perú y Argentina, es que operadores regionales fuertes vean una oportunidad en los activos disponibles si el contexto venezolano lo permite. Ese escenario de consolidación es precisamente la razón por la que construir la capacidad de key accounts ahora — antes de que ese movimiento ocurra — es una decisión estratégica, no un gasto operativo.

Para el fabricante internacional que quiere desarrollar la cuenta Makro Venezuela en 2026, la pregunta correcta no es cómo retomar la relación anterior — esa relación no existe. La pregunta es qué tipo de operador es hoy el Makro de Redvital: qué categorías prioriza, cómo toma decisiones de compra, qué nivel de planificación conjunta está dispuesto a hacer y qué tan alineados están sus objetivos comerciales con los del fabricante.

Los tres cambios que la evolución del canal moderno exige en el modelo de Route to Market

El fortalecimiento del canal moderno con la entrada de nuevas key accounts de consumo masivo a Venezuela no es simplemente una buena noticia para los fabricantes. Es una señal de que el modelo de distribución que funcionó durante la crisis ya no es suficiente para capturar el mercado que se está reconfigurando.

• Separar operativamente el canal tradicional del canal moderno

  Durante años muchos fabricantes gestionaron ambos canales con el mismo equipo, los mismos distribuidores y la misma lógica comercial. Eso fue una solución pragmática para un entorno donde el canal moderno era marginal. Con el canal moderno ya en el 40,3% del gasto y en crecimiento sostenido, esa solución genera fricciones que se manifiestan en mal servicio a las cadenas, portafolio incorrecto para cada canal y pérdida de participación frente a competidores que sí tienen una estructura diferenciada.

• Rediseñar la red de distribuidores con lógica de exclusividad territorial

Venezuela está exigiendo un mayor profesionalismo y compromiso de sus distribuidores por región. Ese estándar más alto tiene una contrapartida que los fabricantes deben estar dispuestos a ofrecer: exclusividad territorial real. Un distribuidor que invierte en capacidades, en flota y en equipo de ventas necesita la certeza de que esa inversión no va a ser erosionada por otro distribuidor que el fabricante también tiene operando en el mismo territorio. La exclusividad no es un favor — es el contrato correcto para un mercado que está profesionalizándose.

• Calibrar la cobertura geográfica del canal moderno

Las 80 cadenas de supermercados activas en Venezuela no están distribuidas uniformemente. Están concentradas en Caracas, Valencia, Maracaibo y las principales ciudades del interior. El fabricante que diseña su estrategia de canal moderno con visión nacional uniforme está sobre-invirtiendo en zonas donde ese canal es débil y sub-invirtiendo donde crece con más fuerza.

La estructura de key accounts que los fabricantes de consumo masivo necesitan construir en Venezuela ahora

Antes de la crisis, los fabricantes líderes tenían estructuras de key accounts relativamente desarrolladas para gestionar sus relaciones con las grandes cadenas. Esa capacidad se atrofió durante los años en que las cadenas dejaron de ser cuentas estratégicas.

Lo que está pasando en 2026 es que las cuentas con vocación profesional están volviendo a exigir el nivel de atención que tuvieron antes. Una estructura de key accounts funcional para la Venezuela de hoy necesita tres capacidades concretas:

• La primera es la capacidad de construir y gestionar un Joint Business Plan con las cuentas que realmente están dispuestas a hacerlo. No todas van a serlo — y esa segmentación previa es parte del trabajo. Las cadenas venezolanas que están invirtiendo en modernizar sus operaciones quieren fabricantes que lleguen con una propuesta de desarrollo conjunto de categorías, no solo con una lista de precios.

• La segunda es la capacidad de diseñar y gestionar una foto de éxito "diferenciada por cadena". Cada operador con vocación profesional tiene su propio modelo de negocio y su propio perfil de consumidor. Lo que funciona en Excelsior Gama, dirigida a la clase media alta, no funciona en Unicasa con presencia en más de 30 ciudades, ni en el Makro local con su modelo mayorista.

• La tercera es la capacidad de medir y gestionar la ejecución en PDV dentro del canal moderno. El canal tradicional se gestiona con lógica de cobertura y frecuencia. El canal moderno requiere adicionalmente gestión de espacio, planograma, precio en anaquel y disponibilidad por referencia. Esas son capacidades distintas que requieren procesos y herramientas distintos.

El distribuidor venezolano en 2026: un modelo que está cambiando

El distribuidor venezolano que sobrevivió a la crisis lo hizo con un modelo de supervivencia, no de crecimiento. Lo que el mercado de 2026 está exigiendo es diferente. Un mercado con 80 cadenas activas, 20 trimestres consecutivos de crecimiento en ventas y 40 nuevas tiendas proyectadas para este año necesita distribuidores que operen con estándares profesionales.

El fabricante que quiere distribuidores más profesionales tiene que ofrecer algo a cambio. Y lo que el mercado venezolano está pidiendo es exclusividad territorial real, apoyo comercial estructurado y una relación de largo plazo que justifique la inversión del distribuidor en su región.

El modelo de distribución venezolano que funcionará en 2027 y 2028 no se construye en seis meses. Se construye ahora.

Lo que TMC ha visto en Venezuela en 30 años

Llevamos 30 años trabajando en Venezuela con fabricantes de consumo masivo, distribuidores y cadenas. Hemos estado en el país en sus mejores momentos comerciales y en los más difíciles.

Lo que estamos viendo en 2026 es un mercado que está reconstruyendo su estructura comercial con una velocidad que sorprende incluso a quienes lo conocen bien. Pero esa reconstrucción no es homogénea ni predecible. El canal moderno venezolano de 2026 no es el canal moderno de 2005. Tiene más actores, más heterogeneidad, más complejidad en los modelos de propiedad y más incertidumbre sobre quién va a estar operando en qué formato dentro de dos o tres años.

El fabricante que llega a este nuevo ciclo con el modelo de la crisis va a perder terreno frente a quienes adapten su estructura con anticipación. No porque el canal tradicional vaya a desaparecer — el 59,7% del gasto sigue ahí y seguirá siendo crítico — sino porque el canal moderno va a exigir un nivel de profesionalismo que no se improvisa en el momento en que las cadenas lo demandan.

La ventana para hacer bien esa transición es ahora.

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Fuentes consultadas

• ANSA / Banca y Negocios. "ANSA estima que en 2026 abrirán, remodelarán o cambiarán de modelo de negocios unas 40 tiendas." Banca y Negocios, enero 2026. bancaynegocios.com

• ANSA / La Prensa de Monagas. "ANSA reporta la apertura de 64 nuevos supermercados este 2025." La Prensa de Monagas, diciembre 2025. laprensademonagas.com

• Últimas Noticias / FENAVI. "2024, el año de los supermercados." Últimas Noticias, enero 2025. fenavi.com.ve

• Atenas Grupo Consultor. "El consumo en Venezuela se transforma: datos revelan nuevas prioridades, canales y oportunidades para las marcas en 2026." Atenas Grupo Consultor, febrero 2026. atenasconsultores.com

• Curadas.com. "Consumidor venezolano 2026: informado, acotado y fragmentado." Curadas, abril 2026. curadas.com

• Aporrea / Últimas Noticias. "97% de los productos que se venden en los supermercados son hechos en Venezuela." Aporrea, febrero 2025. aporrea.org

• Colombia Retail / AmericaMalls. "El futuro de Makro en Colombia tras su salida de otros mercados latinoamericanos." Colombia Retail, febrero 2025. colombiaretail.com

• EMIS. "Makro Comercializadora S.A. Perfil de Compañía — Venezuela." EMIS, 2025. emis.com

• Perú Retail / Kantar Worldpanel. "El rápido crecimiento del canal informal en Venezuela." Perú Retail, 2017. peru-retail.com

• Ministerio del Poder Popular de Industrias y Comercio Nacional. "Venezuela registra crecimiento del 32% en consumo nacional." MINCI, febrero 2026. mincomercionacional.gob.ve