Venezuela: cómo la crisis empresarial formó una generación de equipos acostumbrados a trabajar en emergencia

La crisis empresarial en Venezuela no solo provocó el cierre de miles de compañías. También transformó la forma en que una generación de ejecutivos aprendió a gestionar el negocio.

Durante los últimos 26 años, las empresas que operan en Venezuela han vivido una situación extremadamente inusual en el mundo empresarial.

Han tenido que gestionar su negocio en un entorno de crisis casi permanente.

Controles de precios.

Controles cambiarios.

Escasez de materias primas.

Hiperinflación.

Desaparición de proveedores.

Cambios regulatorios impredecibles.

La crisis empresarial en Venezuela no solo provocó el cierre de miles de compañías y la desaparición de marcas históricas. También transformó profundamente la forma en que las organizaciones y sus equipos aprendieron a operar.

En ese entorno, muchas empresas dejaron de trabajar bajo una lógica normal de planificación comercial.

Pasaron a operar en modo emergencia.

Durante años, el objetivo dejó de ser optimizar crecimiento, participación de mercado o rentabilidad.

El objetivo pasó a ser mucho más básico: sobrevivir al siguiente trimestre.

Una generación completa de profesionales formada en la crisis

Aquí aparece un fenómeno organizacional particularmente interesante.

Muchos de los gerentes comerciales, de ventas o de trade marketing que hoy lideran equipos en Venezuela solo han trabajado en este entorno.

Un profesional que hoy tiene entre 35 y 45 años comenzó su carrera hace aproximadamente 15 o 20 años.

Es decir, en plena crisis empresarial en Venezuela.

Nunca trabajó en un mercado estable.

Nunca participó en un entorno donde existiera:

• Planificación comercial relativamente predecible

• Disponibilidad consistente de productos

• Reglas de mercado claras

• Horizontes de inversión de mediano plazo

Como resultado, su forma de gestionar el negocio se construyó alrededor de tres capacidades fundamentales:

• Reaccionar rápidamente ante cambios del entorno

• Resolver problemas operativos inmediatos

• Identificar y aprovechar oportunidades tácticas

Estas habilidades son extraordinariamente valiosas.

De hecho, fueron precisamente estas capacidades las que permitieron que muchas empresas sobrevivieran durante años extremadamente difíciles.

Pero también generan un sesgo organizacional muy marcado hacia la gestión de corto plazo.

El riesgo de quedar atrapados en la lógica de supervivencia

Cuando una organización opera durante décadas en un entorno como el que generó la crisis empresarial en Venezuela, inevitablemente se desarrollan ciertos reflejos culturales.

Las decisiones se toman con horizontes muy cortos.

La planificación estratégica pierde relevancia frente a la urgencia operativa.

Las inversiones en desarrollo organizacional se postergan.

La empresa se vuelve muy eficiente reaccionando, pero menos eficiente planificando crecimiento.

Este fenómeno es perfectamente comprensible.

Pero también puede convertirse en una limitación cuando el entorno comienza a cambiar.

Porque competir en un mercado relativamente normal requiere capacidades diferentes.

Requiere:

• Planificación comercial estructurada

• Gestión estratégica de categorías

• Arquitectura clara de Route to Market

• Sistemas disciplinados de ejecución en el punto de venta

En otras palabras, requiere reconstruir capacidades que durante años dejaron de ser necesarias para sobrevivir.

La economía de la expectativa

Hoy Venezuela todavía no ha superado completamente las consecuencias de la crisis económica que ha marcado al país durante más de dos décadas.

El crecimiento económico reciente se concentra principalmente en actividades vinculadas al sector petrolero, donde la producción ha comenzado a recuperarse parcialmente después de años de contracción.

También existe expectativa sobre el desarrollo del sector minero, especialmente en oro y minerales estratégicos.

Sin embargo, fuera de estas industrias vinculadas al subsuelo, la normalización económica todavía no se percibe claramente en la mayoría de los sectores productivos.

• El consumo sigue siendo limitado.

• El financiamiento bancario prácticamente no existe.

• Gran parte del aparato productivo continúa debilitado.

En otras palabras, para muchas empresas venezolanas la recuperación todavía es más una expectativa que una realidad concreta.

En este contexto, muchas compañías están operando en lo que podría describirse como una economía de la expectativa.

Saben que el país eventualmente podría entrar en una nueva etapa económica.

Pero aún no tienen certeza de cuándo ocurrirá.

Por esa razón, muchas organizaciones han comenzado a prepararse silenciosamente.

Algunas están reorganizando sus estructuras comerciales.

Otras están invirtiendo selectivamente para recuperar capacidad productiva.

Muchas están fortaleciendo sus redes de distribución.

En algunos casos, los accionistas también están trabajando en ordenar y profesionalizar sus empresas con el objetivo de aumentar su valor estratégico, ante la posibilidad de que compañías multinacionales decidan regresar al mercado venezolano en el futuro.

El verdadero desafío no es el mercado. Son los equipos

Pero incluso si ese escenario se materializa, el desafío más grande no será únicamente económico. Será organizacional.

Después de más de dos décadas de crisis empresarial en Venezuela, muchas compañías cuentan con equipos extraordinariamente preparados para operar en incertidumbre permanente.

Equipos que aprendieron a reaccionar con rapidez, resolver problemas operativos y aprovechar oportunidades tácticas en entornos extremadamente volátiles.

Estas capacidades fueron fundamentales para mantener vivas a muchas organizaciones durante años muy difíciles.

Pero competir en un entorno más estable exigirá algo distinto.

Exigirá que esos mismos equipos reaprendan a pensar y operar estratégicamente.

Una transición que ya ocurrió en otros países

Este tipo de transición no es inédita.

Brasil vivió durante años bajo un régimen de inflación extrema.

Cuando el Plano Real estabilizó la economía en 1994, muchas empresas descubrieron que sus equipos eran extraordinarios operando en inflación… pero no necesariamente en mercados estables.

Las organizaciones que lograron adaptarse primero fueron aquellas que reconstruyeron rápidamente sus capacidades estratégicas.

Y fueron precisamente esas empresas las que lideraron el crecimiento del consumo masivo brasileño durante las décadas siguientes.

La oportunidad que comienza a gestarse

En Venezuela ese proceso apenas comienza a insinuarse.

Pero cuando finalmente se consolide, la ventaja competitiva más importante no será únicamente el capital ni la inversión extranjera.

Será la capacidad de las empresas para transformar equipos formados durante décadas de crisis en organizaciones capaces de volver a pensar estratégicamente.

Reconstruir estas capacidades no ocurre de manera automática.

Implica rediseñar el modelo comercial, fortalecer la ejecución en el punto de venta y desarrollar nuevas capacidades en gestión de categorías y Route to Market.

En TMC Consultores llevamos más de 30 años trabajando con fabricantes, distribuidores y cadenas de retail en América Latina ayudándolos a construir precisamente estas capacidades comerciales.

En mercados complejos como México y Venezuela, contar con un modelo comercial sólido puede marcar la diferencia entre simplemente sobrevivir o capturar crecimiento sostenible en el próximo ciclo del mercado.