Recientemente trabajamos con un cliente que nos solicitó una evaluación completa y posible reorganización, si fuese necesario, de su función de Trade Marketing.
La Dirección sentía que el equipo de Trade Marketing no estaba funcionando, entregando valor agregado ni generando el retorno que se esperaba de ellos y que, adicionalmente, la alineación con el departamento de Consumer Marketing era bastante limitada.
Lo primero que hicimos fue entender desde los diferentes ángulos (Marketing, Ventas y Trade Marketing) cuál era el rol, tanto real como esperado de Trade Marketing y cómo y cuándo deberían generar valor. Posteriormente buscamos entender con qué información, estudios, procesos gerenciales y operativos, prácticas, herramientas, entre otras, contaban para llevarlo a cabo.
Adicionalmente, evaluamos las competencias y habilidades reales que existen en la función para llevar a cabo el trabajo esperado. Y por último, hablamos con los clientes para tener una opinión externa y comparativa con otras empresas competitivas.
Los resultados obtenidos fueron muy parecidos a los que nos hemos conseguido en muchas organizaciones. Vamos a tratar de resumir los principales hallazgos, que son por lo general los factores fundamentales que limitan un desempeño superior a causa de una desalineación y poco entendimiento entre Consumer y Trade Marketing.
Limitado conocimiento del Consumidor y mucho menos del Shopper
Quizás uno de los hallazgos más comunes es el poco conocimiento sobre el Consumidor que existe en muchas organizaciones de Trade Marketing. Pareciera que para algunas empresas esta información (estudios de mercado, resultados, Insights, etc.) está reservada para Marketing. “Es que eso es muy confidencial”, nos dice alguno.
A pesar de que la mayoría de los departamentos de Trade Marketing tienen asignada, aunque sea de manera parcial, la función de “Shopper Marketing”, existe mucho desconocimiento de hábitos, comportamientos y ocasiones de compra y consumo de las diferentes categorías.
Consumer Marketing comienza con el conocimiento del consumidor. Trade y Shopper Marketing… también. Si Consumer Marketing busca influenciar o cambiar las decisiones de consumo de una manera u otra, las acciones para identificar e influenciar al Shopper derivan, en gran medida, también del consumidor.
Por ejemplo: Si mi categoría es complementaría y/o existe alta correlación de consumo con otra, Trade Marketing debería buscar unirlas de alguna manera en los puntos de ventas. Si por el contrario, la categoría tiene otra sustituta en cierto segmento de consumidores, mejor buscar separarlas en las tiendas.
Limitado conocimiento de la estrategia de las categorías y marcas estratégicas
Para que Trade Marketing pueda desarrollar una propuesta de valor diferenciada, es fundamental que sepa la situación actual de la marca y lo que se espera de ella a futuro. Es decir, no solo Trade Marketing necesita saber si la marca tiene un problema de prueba o de lealtad, por ejemplo. También debe conocer cuáles son los objetivos específicos de la marca, cual es la estrategia, quien es el consumidor target y cuál es el posicionamiento deseado, entre otras cosas.
Pero la realidad es que nos conseguimos unos equipos de Trade Marketing que están muy lejos de conocer esta información. “Es que eso es más confidencial todavía”.
Si Trade Marketing no conoce con profundidad tanto al Consumidor como los objetivos y estrategias de las categorías de la marcas, es poco lo que podrá hacer para incrementar compras y consumo de las mismas. Son unidades que terminan realizando actividades aisladas, más para satisfacer las pretensiones de los detallistas estratégicos, que para generar valor para su propio negocio.
El desconocimiento por parte de Trade Marketing del Posicionamiento y ocasiones de consumo que se le quería dar a las Barras de Granola en un un cliente nuestro, generó una equivocada ubicación de la categoría en los PdV’s (se colocó al lado de los cereales), generando confusión y una percepción equivocada de los momentos de consumo deseados (entre-comidas o meriendas).
Débiles Mecanismos de Planificación, Coordinación y Evaluación
Uno de los mayores factores limitantes para una adecuada integración y alineación entre Consumer y Trade Marketing son los inexistentes o limitados Mecanismos (Procesos Gerenciales) de Planificación, Coordinación y Evaluación de Iniciativas Comerciales.
La falta de disciplina, rigurosidad y formalización en la manera como se planifican e implementan (y a veces evalúan) las actividades comerciales, además de limitar las posibilidades de éxito, es el mayor generador de conflicto y desalineación entre las diferentes funciones comerciales: Marketing, Trade Marketing y Customer & Account Management.
Enfoque de la función de Trade Marketing poco estratégico
Muchas organizaciones de Trade Marketing han sido diseñadas y concebidas más para llevar a cabo ciertos trabajos tácticos u operativos tales como gestión de promotores, acciones de Sell Out en productos “estacionados” en los clientes, desarrollo de merchandising, entre otras. Sin embargo, cuando profundizamos en sus funciones, detectamos que hay poco de lo que es más estratégico:
Profundo conocimiento del Shopper en las categorías más estratégicas en los diferentes Canales de Ventas que permita identificar los incentivos y mecánicas adecuadas según la misión de compra por tipo de tienda.
Desarrollo de un Modelo de Segmentación de Clientes con base en el Shopper que permita identificar las tiendas más estratégicas en todo el universo.
Amplio conocimiento de las necesidades de los clientes estratégicos.
Planes de Canal/Categoría y Cuentas Clave que aborden integralmente la situación y los objetivos de las marcas con las oportunidades existentes a nivel de Shopper, Canales y Clientes.
Desarrollo de Estándares de Ejecución para alcanzar la Tienda Perfecta.
Si lo anterior no se encuentra presente en la organización, es poco probable que Consumer y Trade Marketing puedan alinearse para generar iniciativas de alto impacto.
Y quizás lo más relevante de todo esto, es que al no tener las responsabilidades correctas asignadas a la función, lo más probable es que tampoco tengamos al equipo de Trade Marketing con las competencias necesarias para llevar a cabo un trabajo de mayor valor agregado.
En Conclusión…
Se requiere, por un lado, de un equipo de Trade Marketing con un profundo conocimiento del consumidor y de las marcas, y por el otro, una función con las responsabilidades y competencias necesarias para traducir los objetivos y estrategias de marketing en iniciativas de impacto en los canales y clientes estratégicos que maximicen el Sell-Out de las marcas.
Desde el punto de vista organizacional, deben existir unos Mecanismos sólidos (disciplinados y formalizados) de Planificación, Coordinación y Evaluación de iniciativas comerciales.
Lo más saludable para lograr óptimos resultados, una vez que la Alta Gerencia detecta el problema es contar con un equipo de Consultoría Comercial con amplia experiencia en alineación de equipos.
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