En esta tercera entrega de los Usos del Modelo de Procesos, abordamos cómo nos ayuda en la Medición de Brechas del personal, su utilidad para definir los Planes de Formación, el aporte del perfil de Competencias en el proceso de Reclutamiento, y finalmente cómo se constituye en una herramienta para la fase de Inducción de nuevos colaboradores en la empresa.

USO 5: MEDIR LAS BRECHAS

Determinar las brechas del personal es la clave para desarrollar un equipo de trabajo con aptitudes del nivel requerido para que la empresa pueda mantener sus objetivos y ser competitiva en el mercado

A menudo las compañías implementan nuevos programas de capacitación sin tener una comprensión clara de los huecos existentes en su fuerza de trabajo. El Modelo de Procesos, con todo el detalle de actividades por cargo facilita que se asignen competencias a cada cargo y que consecuentemente se pueda gestionar la medición para identificar de forma clara y puntual las debilidades o desviaciones técnicas en el desempeño de cada miembro del equipo de trabajo.

Aunque existe una variedad de metodologías aplicables para estos fines (Panel Experto, Entrevistas Directas, Evaluaciones o Assessments) en todos los casos se evalúa cada competencia de una persona con respecto al texto descriptivo del requerimiento y se selecciona el nivel que mejor refleja el desempeño. La brecha positiva o negativa resultará de la diferencia entre el nivel de dominio esperado y el observado.

Con el tablero resultante de competencias por cargo y las brechas encontradas, el equipo directivo y de Capital Humano analiza las debilidades existentes (brechas negativas) y determinan si los colaboradores pueden mejorar y/o aprender nuevas habilidades por medio de capacitación (USO 6), o si necesitan contratar diferentes trabajadores (USO 7).

Igualmente, al identificar algunos colaboradores que han demostrado habilidades por encima de lo requerido o aptitudes excepcionales (brechas positivas), el equipo directivo y de capital humano considerará a estos individuos para ser ascendidos o promovidos hacia otras funciones cuando el sistema lo requiera, y/o ser incluidos en programas de desarrollo de carrera dentro de la organización.

 

USO 6: PLANIFICAR LA FORMACIÓN

Un adecuado plan de formación puede marcar la diferencia de la empresa en el mercado, consiguiendo que los empleados absorban los conocimientos necesarios para ejecutar las tareas de su rol de forma productiva y eficiente

Para diseñar un plan de formación se requiere identificar la necesidad de solucionar problemas o resolver debilidades, y en esto ya hemos sacado provecho del Modelo de Procesos con toda la información que nos aporta para asociar competencias a cargos y determinar brechas existentes en el personal. La solución será diseñar ese plan de formación de acuerdo a las competencias que se necesite desarrollar en cada posición de la empresa.

El equipo gerencial debe analizar el tablero de brechas del personal y priorizar qué tipo de capacitación se requiere primero, y en qué aspectos es necesario invertir más dinero y tiempo.

Seguidamente corresponde responder a varias preguntas:

  • Contenidos formativos: ¿Qué conocimientos teóricos y prácticos se deberían impartir para superar las necesidades detectadas y adquirir las capacidades señaladas?
  • Población destinataria: ¿A qué trabajadores de la empresa se requiere formar para cada competencia?
  • Número de personas: ¿Cuántas personas serían destinatarias?
  • Cronograma: ¿Qué período del año es el más conveniente para que cada grupo asista a las actividades formativas?
  • Duración: ¿Qué duración máxima deberían tener los cursos según las necesidades de producción, y de conciliar la vida profesional y personal de los trabajadores?
  • Jornada: ¿Qué horario sería el más adecuado?
  • Modalidad: ¿Cuál sería la modalidad más adecuada, teniendo en cuenta las características de la plantilla?
  • Lugar de impartición: ¿Dónde sería más conveniente impartir la formación?

 

 

 

 

El equipo de Adiestramiento y Desarrollo, normalmente adscrito a Capital Humano, debe organizar en un cronograma de formación las diferentes sesiones de entrenamiento, cursos externos, e-learning, entrenamiento interno, charlas orientativas, clínicas o rol-plays que se requieran, según los grupos de personal asociado a cada competencia que presente brechas negativas.

Luego de controlar efectivamente y asegurar la ejecución del plan, el equipo líder debe evaluar la efectividad de la capacitación mediante el monitoreo directo o indirecto del desempeño de los trabajadores, identificando en las semanas o meses siguientes, necesidades de refuerzo (refrescamiento o ajustes) bien sea por cambios en los procesos, en la tecnología o equipos, o en los instrumentos o sistemas informáticos que apoyan la ejecución de las tareas.

USO 7: EJECUTAR RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

La selección y reclutamiento de personal es uno de los procesos críticos de la gestión integrada del recurso humano en las organizaciones, en la medida que condiciona poderosamente la eficacia de los procesos que se producen después de efectuada la contratación

Si la selección de personal está correctamente realizada permitirá la incorporación de trabajadores de alto rendimiento y, por sus mismas características, estos individuos mostrarán un buen aprovechamiento de la formación, unas excelentes posibilidades de promoción, una tasa de rotación que se sitúe en los márgenes aceptables para las compañías y, en general, un adecuado nivel en todos los procesos finales que tienen que ver con éxito el de la organización. Por todo ello, las tareas que habitualmente se incluyen en el proceso denominado “Selección de Personal”, merecen una reconsideración: Utilizar el perfil de competencias técnicas del puesto, con niveles de dominio definidos.

En muchas organizaciones, el equipo de capital humano, solo dispone de información genérica del cargo, y consecuentemente evalúan candidatos que “parecieran” encajar en el puesto.

Un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento Humano valorando las competencias necesarias, promoverá y desarrollará cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva representada en su capital humano. La gestión se hace más eficiente cuando se fundamenta en competencias porque estas constituyen el elemento responsable de comportamientos y conocimientos que conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán asignadas a cada colaborador seleccionado. De esta manera, la gestión del talento humano influye en la competitividad de la organización, pues se alinea al direccionamiento estratégico, a los lineamientos tácticos, y la gerencia de procesos.

Gracias al Modelo de Procesos (actividades por proceso/roles/competencias requeridas), el equipo de capital humano responsable de seleccionar a los candidatos potenciales para ocupar un puesto, puede desarrollar las herramientas específicas (entrevistas, pruebas, etc) que aseguren la selección de perfiles que tengan los conocimientos y las destrezas necesarias para cumplir con las funciones del cargo.

USO 8: FACILITAR EL PROCESO DE INDUCCIÓN

La inducción es un proceso de vital importancia dentro de una organización, ya que permite familiarizar al nuevo trabajador con la empresa y con los compañeros de trabajo, entender su cultura, sus principales directivos, su historia, sus políticas, sus departamentos y su funcionamiento general.

 

 

 

 

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