Hace algunos años nos preguntaban mucho donde debería establecerse la función de Shopper Marketing en la organización y a quién debería reportar. Muchas empresas de gran consumo nos contrataron para ello. La verdad es que no había ni hay una respuesta única. Existen variedad de circunstancias; industria donde se compite, categorías que comercializa, nivel competitivo, diversidad de canales, madurez y perfil comercial y organizacional de la empresa, entre otras, que nos hacen recomendar configuraciones estructurales diferentes.

Actualmente, una de las preguntas más comunes que nos hacen en foros, talleres o proyectos organizacionales, es quién debería asumir la responsabilidad de Shopper Marketing en la organización. Aunque entiendo la preocupación, creo que la pregunta correcta no es quién sino cómo. ¿Cómo implantar Shopper Marketing en la organización? Veamos por qué.

El Proceso de Shopper Marketing

Como lo escribí en un viejo post ¿Qué es Shopper Marketing?, una definición de Shopper Marketing nos puede ayudar a avanzar sobre este tema: Shopper Marketing es el proceso que nos permite conocer profundamente las necesidades, comportamientos y hábitos de compra del Shopper, y nos revela información, que al ser cruzada con los hábitos y ocasiones de consumo, nos permite detectar las oportunidades (Insights) y diseñar acertadas iniciativas para influenciar en dichos comportamientos de compra y consumo.

La clave está en entender primero que nada que Shopper Marketing es un proceso, o mejor dicho un gran macro proceso compuesto de una serie de acciones, que difícilmente se puedan asignar adecuadamente a una sola función. Las principales acciones de este macro proceso son las siguientes:

  1. Entendimiento del Consumidor
  2. Entendimiento del Shopper
  3. Segmentación de Clientes basados en el Shopper
  4. Definición de las estrategias y programas de Shopper Marketing
  5. Go to Market Strategy
  6. Priorización de Canales y Clientes

Veamos a cada uno brevemente:

Entendimiento del Consumidor

Este comienzo siempre descoloca a alguno. ¿Qué tiene que ver el consumidor en esto? Pues la respuesta es TODO. Todo comienza y termina con el consumidor. El entendimiento del consumidor en términos de: ¿Cómo y cuándo (ocasiones) consume la categoría? ¿Porque la consume? ¿Con qué otra cosa la consume? ¿Con quién la consume? serán los disparadores que nos permitirán definir la primera gran incógnita a responder: ¿Qué comportamiento de consumo queremos modificar? Es decir, ¿En qué ocasión de consumo hemos detectado la oportunidad? ¿Qué queremos que haga diferente el consumidor? ¿Quién lo consumirá diferente o con más frecuencia? Acciones dirigidas al Shopper sin considerar el consumo, posiblemente tengan muy poco impacto real.

 

 

 

Entendimiento del Shopper

Ahora sí, incorporemos al Shopper en la ecuación. A partir del análisis cruzado de las diferentes fuentes de data e información (estudios de hábitos de compra, basket análisis, observación en el PDV, evaluaciones de actividades implementadas, etc.), podemos derivar un entendimiento en términos de:

  • ¿Qué relación tienen las ocasiones de consumo con las diferentes misiones de compra?
  • ¿Cómo se comportan los Shoppers a lo largo de todo el camino de compra?
  • ¿Qué estímulos activan a los compradores a considerar un canal, una categoría y/o marca para su compra?
  • ¿Qué criterios aplican en última instancia, para cumplir con la decisión final de compra?

Si ahora podemos asociar la oportunidad de impactar en el comportamiento de consumo con comportamientos de compra particulares en grupos específicos de compradores (Target Shoppers), la mitad del trabajo ya está realizado. Es decir, la generación de Insights se va a generar a partir del cruce y las conexiones que logremos hacer entre consumo y compras (Ver ¿Qué es un Shopper Insight?). Por ejemplo, si detectamos que cierta ocasión de consumo de nuestra categoría está sub-explotada por desconocimiento de esa ocasión en un perfil de Shopper en un canal determinado, podemos desarrollar estrategias promocionales y/o comunicacionales que busquen dar a conocer dicha ocasión en el canal.

Segmentación de Clientes basados en el Shopper

Es muy difícil hacer Shopper Marketing si no contamos con un Modelo de Segmentación del Comercio basado en el perfil y/o comportamientos del Shopper. La información obtenida en la etapa anterior del proceso (Entendimiento del Shopper), nos puede ayudar a clasificar a los Retailers donde grupos homogéneos de Shoppers tienden a comportarse de manera similar.

Con un modelo robusto de segmentación podremos ser mucho más eficaces al enfocar la estrategia (inversión) allí donde obtengamos el mayor retorno de la misma.

Definición de las estrategias y programas de Shopper Marketing

Con el entendimiento alcanzado hasta aquí y los Insights generados a lo largo del proceso, lo que toca ahora es desarrollar una estrategia integral, la cual puede cubrir todos los elementos del Marketing Mix, que busque cambiar de manera efectiva los comportamientos de compra y consumo deseados. Solo esto da para más de un post futuro.

Go to Market (GTM) Strategy

Aunque no se requiriera llevar a cabo evaluaciones y ajustes del modelo de GTM de manera continua, la generación de Insights relacionados entre Consumo y Compras, en muchas ocasiones requieren una revisión del Modelo GTM para asegurar que capitalizamos sobre oportunidades relevantes. Recientemente, un cliente nuestro de la industria alimenticia incorporó una nueva línea de productos y mantuvo su modelo GTM de acuerdo a sus categorías tradicionales, hasta que no comprendió los hábitos de consumo y su relación con las misiones de compra y el canal requerido para dicha misión en esta nueva categoría, no incorporo los ajustes en su GTM necesarios para asegurar la presencia de sus marcas en dicho canal.

Priorización de Canales y Clientes

Para maximizar las oportunidades de influenciar al target Shopper con alta eficiencia en la utilización de recursos, se requiere priorizar los canales, los clientes y hasta las tiendas de los clientes (en caso de Cadenas de Tiendas). Será muy diferente la selección de por ejemplo una marca nueva y pequeña en una posición de crecimiento (buscaría los negocios donde esté el 80% del volumen competitivo. Source of business) vs. una marca grande en posición defensiva (se concentraría en los negocios donde cuenta con el 80% de su propio volumen).

Conclusiones

Una vez que entendemos la complejidad del macro proceso de Shopper Marketing y las posibles funciones comerciales que participan en las diferentes tareas necesarias (Mercadeo, Ventas, Cuentas Clave, Trade Marketing, Research, etc.), lo que se requiere es diseñar a detalle los procesos antes mencionados, asignando tareas a cargos específicos de las diferentes funciones comerciales (durante este desarrollo se pueden detectar brechas estructurales). Posteriormente se debe ajustar las descripciones de los cargos participantes, el perfil de competencias y análisis de brechas, para concluir con los programas o actividades de formación requeridas para cerrar dichas brechas.

Escrito por Juan Manuel Domínguez R. CEO de TMC Consultores Comerciales. Si te interesa conocer los productos de consultoría o formación de TMC en esta materia, escríbenos a contacto@tmcconsultores.com e inmediatamente nos pondremos en contacto contigo.

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