Las organizaciones comerciales de los fabricantes requieren revisar y alinear su proceso de planificación estratégica, desde el plan de marca, el plan de innovación, el plan de canales, el plan de distribuidores, el plan de categoría, el plan regional, el plan de category management y el plan conjunto de cuentas o Joint Business Plan JBP, con el objetivo de crecer, en forma sostenida y rentable, en el mercado donde compiten.

Las organizaciones que poseen esta competencia bien profunda y enraizada en todas las personas responsables de Go to market, son las que ganan más crecimiento con rentabilidad.

Pero comencemos preguntando: ¿Qué es el JBP?

Es un plan que busca acelerar el crecimiento sustentable y rentable del negocio contando con el compromiso de los fabricantes y retailers, haciéndolos sentir corresponsables por el desempeño de sus categorías.

Esta metodología promueve discusiones abiertas y enriquecedoras entre los dos actores, estrecha los lazos de confianza y favorece el establecimiento de verdaderas sociedades comerciales con foco en el shopper de cada categoría.

El Joint Business Plan es ampliamente utilizado durante:

  • la Planificación Anual para Clientes Clave del canal moderno (Key Account),
  • la Planificación Anual de Clientes de autoservicio y conveniencia bajo la responsabilidad regional de ventas y
  • la Planificación Anual con Distribuidores

En este artículo, vamos a concentrarnos en el JBP del canal moderno.

¿Cómo incrementamos la rentabilidad tanto del retail como del fabricante sin apelar a mayores descuentos % o aumentar los niveles de aportación y sin tener que subir los márgenes incluidos en la lista de precios?

Es importante comenzar caracterizando el perfil del canal moderno del mercado mexicano. Si examinamos los estados financieros 2017, 2016 y 2015 de los principales retailers, que cotizan en la BMV (Bolsa Mexicana de Valores), podremos ver que la presión por margen puede intensificarse más en algunos tipos de negocio que en otros.

Por ejemplo, en promedio las cadenas de hipermercados y supermercados trabajan con utilidades brutas entre 20.79% y 22.5%, gastos generales entre 14.3% y 16% y utilidad en operación entre 5% a 8.3%.

En el caso de cadenas de farmacias, este perfil cambia con utilidad brutas entre 24.9% a 29%, gastos generales entre 22.5% y 27% y utilidad en operación entre 2% y 3.7%.

Las cadenas de conveniencia tienen menor presión con utilidades brutas pero mayor presión en controlar los gastos generales. Las utilidades brutas son entre 36% y 38%, gastos generales entre 28% y 31% y utilidad de operación entre 6% y 8%.

En conclusión la utilidad en operación del canal moderno en México está entre 2% y 8.3% , por esta razón es tan importante entender la situación financiera del perfil del cliente con el cual se quiere hacer un Joint Business Plan (JBP).

A continuación 6 GRANDES IDEAS que surgieron de los equipos de trabajo JBP entre un importante fabricante y un líder retailer multiformatos del mercado mexicano, donde TMC Consultores Comerciales sirvió como consultor y moderador:

  1. Fanáticos del control de precios al público
  2. Optimización periódica del catálogo de productos.
  3. Maximizar las ventas de nuestras marcas
  4. Optimizar la inversión de trade spend.
  5. Desarrollar un power house en shopper understanding para maximizar ventas.
  6. Apoyar al retail en disminuir los gastos generales.

 

En cada una de estas ideas exploraremos preguntas claves que podrás hacer en tu organización, y que te ayudarán a prepararte a la hora de formular un Joint Business Plan en conjunto con tus principales cuentas.

 

GRAN IDEA 1: FANÁTICOS DEL CONTROL DE PRECIO AL PÚBLICO

  1. ¿La explosión de precios de SKU´s del fabricante en las distintas cuentas, contribuyen a generar las guerras de precios entre los diferentes retailers en el mercado donde compite? ¿Son estas guerras de precio entre retailer, potenciadas por las políticas de NBB (Never Be Beaten), EDLP (Every Day Low Price), o precios más bajos del mercado, un factor importante del deterioro del margen de todos los participantes?
  2. ¿El fabricante tiene una lista de precios única para todos los clientes y canales? ¿O es una lista de precios diferenciada y escalonada por cuenta? Favorecemos que los fabricantes posean una lista de precios única para todos sus clientes y diferencien por la vía de los términos comerciales diferenciados, variando el costo neto entre retailer en forma justa y equitativa de acuerdo al tamaño de sell in y sell out del mismo.
  3. ¿El fabricante tiene dimensionado cuánto dinero está otorgando en las distintas cuentas del retailer, para compensar descontroles de precios al público por temas competitivos entre ellos? El monitoreo de estos gastos es importante para tomar acciones que eviten el tener que perder rentabilidad por el descontrol de los precios al público.
  4. ¿El fabricante y el retailer fomentan que se generen reuniones periódicas entre los equipos de PRGM (Price Revenue Growth Management) del fabricante y los equipos de precios del retailer? ¿Están claros los objetivos de estas reuniones para maximizar el precio al público y la rentabilidad de ambos participantes?
  5. ¿El fabricante tiene clara la estructura de términos comerciales entre sus distintas cuentas, formatos y canales? ¿Son justas y equitativas? ¿Están por escrito y firmadas con sus clientes retail? ¿Hay claras contraprestaciones? ¿Están claras las políticas de cómo implementarlas y pagarlas? ¿El fabricante tiene términos comerciales que incentiven y tengan foco sobre el cumplimiento de precios al público de acuerdo a los precios sugeridos del fabricante y que estén en cumplimiento con la ley local y nacional?
  6. ¿El fabricante tiene las competencias desarrolladas en Mercadotecnia para la correcta definición del precio final al público? ¿El fabricante tiene claras la elasticidad de precios en cada caso y aplica distintas herramientas para la fijación del posicionamiento final?
  7. ¿El fabricante ha invertido en sistemas de IT, que le permitan capturar la información de precios públicos reales a nivel de tienda en tiempo real? ¿El fabricante posee software de Business inteligencie (BI) que permita hacer claros y rápidos reportes y scorecard sobre los precios públicos sugeridos vs los reales? ¿El fabricante puede reaccionar rápido y tomar acciones con la información recibida?
  8. ¿El fabricante tiene control de los precios publicados en folletos y circulares que son generados por iniciativas del fabricante tanto en cuentas claves como en otras rutas de mercado? ¿El fabricante tiene un área que controle a las distintas rutas para que no existan distorsiones y no desencadene en guerras de precios entre competidores de retail?
  9. ¿El fabricante tiene control de los precios que tienen en las distintas rutas al mercado que eviten las distorsiones entre canales que por ende generan las guerras de precios que deterioran el margen tanto del retailer como del fabricante?

GRAN IDEA 2: OPTIMIZACIÓN PERIÓDICA DEL CATÁLOGO DE PRODUCTOS

La limpieza periódica del catálogo de productos puede contribuir en forma importante en maximizar las ventas y también el margen de ambos, fabricantes y retailers. En algunos casos, hemos detectado que el 70% de las razones que justifican ventas incrementales son atribuidas por el correcto surtido del catálogo de productos.

  1. ¿Fabricante y retail tiene claros los análisis Pareto de 80%-20% del portafolio a nivel de tienda, por formato, región y cliente? ¿En especial sabemos que, del portafolio del fabricante, está en el 20% de las ventas bajas del cliente? ¿El equipo ha definido claras acciones de cuándo dar de baja un producto?
  2. ¿Fabricantes tienen claramente identificados los productos GRIETA? Productos grieta son SKU´s del fabricante que tienen alta participación de mercado, alta rotación y que constantemente sus precios al público están muy por debajo de los sugeridos por el fabricante y son el foco de guerras de precios entre los retailers.
  3. ¿Los fabricantes tienen planes internos con innovación para generar catálogos diferenciados en las cuentas? ¿Genera productos de innovación sustitutos de productos Grieta? Sustitutos de productos Grieta, son productos con las mismas funcionalidades, beneficios y características, pero con ligeros cambios de peso, empaque o atributos, que permitan tener un código de barra distinto al producto grieta. De esta forma dejan de ser comparables entre retailer y se elimina la erosión que, por la diferencia de precio al público, genera pérdida de margen.
  4. ¿El fabricante pueden desarrollar innovaciones en las categorías, en segmentos que permitan un precio al público en los segmentos Premium, que permitan tener Price Point superiores al mainstream y también márgenes superiores al promedio del 25%? ¿El fabricante está claro de cómo estos nuevos SKU`s de innovación pueden contribuir a maximizar la rentabilidad de la categoría en el retailer?
  5. ¿El equipo de fabricante y retailer tiene planes para revisar y dar de baja productos de lenta rotación en el catálogo de portafolio cada trimestre? ¿Se realiza por punto de venta- formato?
  6. ¿En el catálogo de productos del fabricante, están segmentados los SKU´s con una clasificación AAA, AA, A, o similar que permita a la cadena de suministro del fabricante y del retailer , darles prioridad a los productos de alta rotación para su abasto, fabricación y reserva de inventario para las cuentas claves?
  7. ¿El fabricante y el retailer han hecho encuestas sistemáticas al personal de ambos en el piso de ventas, para que, desde la experiencia de ellos, puedan sugerir qué productos dar de baja del catálogo y quizás cuáles dar de alta?
  8. ¿El fabricante o el retailer están pensando invertir en sistemas de Sotware as a Service (SaaS) con algoritmos de inteligencia artificial (AI) y Machine Learning (ML), que puedan analizar la extensa data existente para definir patrones que generen como output los mix de portafolios de surtido y los planogramas optimizados y personalizados por tienda que maximicen ventas, minimicen agotados y optimicen rentabilidad? La inteligencia artificial es ya una realidad y pronto se convertirá en disruptiva de los procesos actuales de definición de portafolio de surtido y planogramas en consumo masivo.

 

GRAN IDEA 3: MAXIMIZAR LAS VENTAS DE NUESTRAS MARCAS

La mejor idea para maximizar la rentabilidad es comenzar por incrementar las ventas de las marcas que el fabricante tiene en el retail.

  1. ¿El fabricante tiene planes multifuncionales entre cuentas claves -servicio al cliente- resurtido, para mejorar sustancialmente los niveles de servicio que les permitan aumentar las ventas en las cuentas retail?
  2. ¿El fabricante tiene claros los objetivos SMART y planes de acción para mejorar los niveles de Fill Rate %, instock%, rechazos, merma? ¿Sabe el equipo de los dos, los causantes de las desviaciones vs los objetivos? ¿El fabricante sabe cómo miden estos indicadores los retailers y cómo lo mide internamente el fabricante? ¿Cómo hacemos para unificar el criterio de medición, son iguales?
  3. ¿El equipo de fabricantes y retailers tiene dimensionado cuánta venta incremental les traería lograr mejoras o disminuciones de al menos 1% de Fill rate, 1% de instock%, 1% de rechazo, 1% merma?
  4. ¿El equipo de fabricante y retailer tiene planes para poder medir los % de On Shelve Availability (OSA)? ¿Sabemos la situación actual y cuánto dinero incremental nos traería en ventas? Una regla de oro es 3% de mejora en OSA% es equivalente a 1% de incremento en ventas.
  5. ¿Tenemos claros los niveles de inventario en días para cada producto, marca, categoría en nuestras cuentas? ¿Sabemos la relación que hay entre un buen control de niveles de inventario y la disminución de los % de merma?
  6. ¿El equipo de fabricante y retailer tiene un proceso robusto de Sales and Operational Planning (S&OP) que mejore los pronósticos de ventas y en el mismo sentido disminuya los  Mean Absolute Percentage Forecast Error% (MAPE) ¿Sabemos la correlación entre la disminución en MAPE y los incrementos en ventas? Un 1% de reducción en MAPE % podría lograr hasta un 2% de ventas incrementales para ambos.

Otra forma de maximizar las ventas es incrementando la efectividad operacional del personal del fabricante dentro de la instalación del retailer. Esto pueden maximizar las ventas y por ende incrementar la rentabilidad si está definido y se ejecuta correctamente.

  1. ¿El fabricante tiene claro el plan de entrenamiento para los o las promotoras que permita incrementar los niveles de contacto y conversión % a la venta de los productos del fabricante?
  2. ¿El fabricante tiene los perfiles adecuados en la actual plantilla de promotores, degustadoras?
  3. ¿Están alineados los horarios de atención de las promotoras con los horarios de mayor tráfico y demanda de productos en el retail?
  4. ¿El fabricante tiene claras mediciones de ventas en KG y niveles de conversión % en las promotoras?
  5. ¿El fabricante tiene estructuras de remuneración variable, que estimulen la productividad en ventas y conversión y disminuya los retardos y faltantes?
  6. ¿El fabricante tiene la cantidad correcta de promotores que estén alineado con los niveles de rotación de las cajas y que eviten los faltantes de anaquel o de nevera, según el caso?

 

GRAN IDEA 4: OPTIMIZACIÓN DE LA INVERSIÓN EN TRADE SPEND%

  1. ¿Los fabricantes tienen claro en qué celdas estratégicas invertir, apalancar y mantener? Celdas son categorías en el retail.
  2. ¿Los fabricantes tienen claros los SKU´s que deben estimular con inversión de TRADE SPEND en palancas comerciales que correlacionen con ventas y así maximizar ROI, rentabilidad de las marcas y categorías?
  3. ¿El equipo de fabricante y retailer tiene planes claros de cómo redireccionar dinero invertido en descuentos para otras aportaciones más eficientes que maximicen las ventas con mayor rentabilidad y de esta manera mejorar la masa de margen y la contribución al margen % en el retail?
  4. ¿El fabricante está claro en EVITAR todas las inversiones en iniciativas comerciales que desvirtúen el posicionamiento de sus marcas y que puedan generar guerras competitivas de retail? Ejemplos 3X2.

 

GRAN IDEA 5: DESARROLLAR UN POWER HOUSE EN SHOPPER UNDERSTANTING PARA MAXIMIZAR VENTAS

  1. ¿El fabricante desarrolla iniciativas comerciales y planes de acción con sus cuentas partiendo del entendimiento de shopper insights?
  2. ¿El fabricante desarrolla iniciativas comerciales y planes de acción con sus cuentas, partiendo del entendimiento del tipo de shopper y las misiones de compra?
  3. ¿El fabricante conoce bien el tipo de shopper que le hace falta atraer al retailer para maximizar las ventas de sus categorías, incrementando tráfico y conversión?. En un ejemplo, pudimos ver que una cadena de conveniencia, a pesar de tener un extenso nivel de tráfico, tenía un mínimo nivel de shoppers que podía incrementar las ventas de necesidades de reposición diaria y que están presentes en otros canales comerciales. El fabricante diseñó actividades e iniciativas comerciales que permitieron incrementar el tráfico a las tiendas y también las conversiones de ese shopper en específico.
  4. ¿El fabricante y el retailer han trabajado en conjunto para definir el Shopper Behaviour Funnel (SBF) de las categorías, que permita definir dónde está el cuello de botella en el flujo del funnel, desde niveles de conversión % a la entrada del establecimiento, conversiones % a la exposición donde se exhibe el producto del fabricante, incrementos de la conversión % en consideración del planograma, incrementos de niveles de conversión % en interacción con las presentaciones y finalmente incrementos en los niveles de conversión % a la compra. Nota: cuello de botella es el punto de menor % de conversión en el SBF y es donde todas las iniciativas comerciales de ambos deben dar prioridad en el JBP.
  5. ¿El fabricante y el retail conocen los Price Points (PP) idóneos para el shopper objetivo, donde se maximizan las ventas de los productos exhibidos? En un ejemplo, pudimos ver que luego de la investigación del shopper en el canal de conveniencia, se desarrollaron productos dentro del rango de los PP para lograr que el shopper aumentara su conversión % a la compra.

 

GRAN IDEA 6: APOYAR AL RETAILER EN DISMINUIR LOS GASTOS GENERALES

Uno de los factores importante del retailer es tener una relación entre gastos generales y margen bruto que sostenga la operación y permita la utilidad operativa.

  1. ¿El fabricante está apoyando al retailer a controlar las diferencias de inventarios? Estas diferencias de inventarios pueden ocurrir por mermas, hurtos, caducidad. ¿Podemos diseñar empaques que prevengan el hurto? ¿Hacemos seguimiento con nuestra fuerza de ventas a los niveles de vencimiento para planear iniciativas comerciales que prevengan la destrucción del producto por caducidad?
  2. ¿El fabricante está apoyando al retailer a disminuir los gastos de suministro eléctrico? Si nuestros productos requieren refrigeración o congelación, debemos prestar especial atención en proveer equipos con alta eficiencia energética, o si los equipos son del retailer, asesorarlo para cambiar o mejorar los actuales.
  3. ¿El fabricante está apoyando a disminuir la renta del local del retailer? En un ejemplo en Centroamérica vimos cómo un fabricante de la industria farmacéutica invirtió en pantallas de tv con un circuito cerrado en una cadena de farmacias, donde el objetivo era poder proyectar publicidad mientras el shopper estaba esperando a ser atendido o para pagar. La cadena de farmacia pudo cobrar publicidad a otros anunciantes y no a este fabricante farmacéutico, lográndose incrementar los ingresos adicionales que permitieron disminuir las rentas de los locales de las farmacias, mientras que el fabricante farmacéutico aumentaba el conocimiento y ventas de sus marcas ¡Tremenda idea!
  4. ¿El fabricante está apoyando al retailer en disminuir los costos logísticos, tanto de almacenaje como de trasporte? En un caso, pudimos ver como un fabricante apoyó a un retailer para que tuviera acceso a simuladores de manejo virtuales, que le permitieron mejorar las destrezas de los choferes de trasporte y disminuir las incidencias de pérdidas por paro de las unidades.
  5. ¿El fabricante está apoyando al retailer en los costos de marketing? En un ejemplo, pudimos ver como un fabricante invirtió en social media mencionando la marca del retailer y de su producto, con el objetivo de generar tráfico a la tienda. Esto es ganar-ganar.
  6. ¿El fabricante está apoyando al retailer con los costos del personal en tienda? En un caso, vimos como un fabricante incorporó su personal a hacer labores en el punto de venta significando hasta 3% de las ventas de sus productos. En otro caso, vimos cómo un fabricante farmacéutico invirtió en entrenamiento continuo del personal de atención de tienda hacia el paciente o shopper, con el objetivo de maximizar sus ventas, pero también logró incrementar los niveles de retención. En otro ejemplo, vimos como un fabricante diseñó empaques Ready to Display (RTD), que disminuyen en forma importante el tiempo del personal del retailer preparar la exhibición y de esta manera poder usar este tiempo en otras prioridades.

 

Utiliza algunas de estas preguntas e ideas, para que tu Joint Business Plan (JBP) sea todo un éxito.

Escrito por Juan Carlos Bascopé Senior associate Consultant de TMC Consultores Comerciales.

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