Esta es una de las preguntas que más nos hacen nuestros clientes, cuando solicitan consultoría a TMC Consultores Comerciales para el proceso de planeación estratégica comercial. Intentaremos responder esta pregunta en 2 post sobre el mismo tema, en el primero abordaremos las etapas claves de estrategia y estrategia de canal, y en el segundo, abordaremos en específico cómo desarrollar una estrategia ganadora del canal de Proximidad.

Antes de comenzar tratando el punto de la estrategia de canal, debemos aclarar ¿qué comprende el proceso de planeación estratégica?

La planeación estratégica comercial es fundamental dentro del proceso integral de planeación estratégica de las organizaciones, tanto en empresas Fast moving consumer goods companies FMCG como en minoristas (Retail). La metodología, el nombre dado al proceso de planeación, las fechas de ejecución de cada etapa y los pasos pueden variar de empresa en empresa, sin embargo, se siguen los mismos principios en todas.

Para efectos de este escrito me quedaré con el nombre del proceso como Integrated Business Planning IBP. Por lo general, comprende tres importantes etapas:  Entendimiento, Planeación y Ejecución.

 

1. ENTENDIMIENTO 

La etapa de Entendimiento o análisis de situación actual, engloba tanto lo externo (evolución del mercado, consumidores objetivos , posibles escenarios del sector y del entorno macro -político, económico, sociológico y tecnológico PESTAl-, comprensión de los clientes, comprensión de la competencia), como el entendimiento o análisis de la situación actual interna global, regional y local (Mercadeo: estrategia de portafolio e innovación de productos o servicios, estrategia de marca, estrategia de  categoría, estrategia de investigación y desarrollo; Ventas: estrategia de Canal o Channel strategy CHS, estrategia de ventas regional , estrategia de ventas Cuentas Claves, estrategia de Shopper Marketing, estrategia de Trade Marketing, incluyendo el entendimiento del shopper objetivo; Manufactura: estrategia de producción, logística, procura y Capital Expenditure CAPEX o inversión de capital; Finanzas:  estrategia financiera (rentabilidad, endeudamiento y liquidez); Recursos humanos: estrategia de la organización).

Del entendimiento externo podremos detectar las Oportunidades y Amenazas que las organizaciones deberán tomar ventaja o defender para ganar en su respectivo mercado.

Del entendimiento interno, podremos detectar nuestras Fortalezas y Debilidades cuando lo podemos hacer comparativamente vs nuestra competencia en los mercados donde competimos.  En esta etapa podremos consolidar nuestro FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y en función de los objetivos estratégicos y a la misión y visión a alcanzar por la organización, podremos dar prioridades a las matrices que conformen estas cuatro variables claves. En muchas organizaciones esta etapa se inicia entre el primer y segundo trimestre el año fiscal-calendario.

 

2. PLANEACIÓN

La siguiente etapa es la de Planeación o formulación del plan. En el caso de los planes comerciales incluyen: el plan de marca (s), plan de categoría (s), plan de canal (es), el plan de distribuidor (es),  el plan de ventas regional (es), el plan de cuentas claves, el plan de Category Management y el plan conjunto de cuentas o Joint Business Plan JBP). Los planes deben estar alineados con las estrategias prioritarias definidas, con claros objetivos específicos y medibles. También incluye el conjunto de acciones en un cronograma específico, con claros responsables y presupuesto asignado. Esta etapa arranca el finalizar la etapa anterior, y puede ser a principios del 2 trimestre hasta casi terminar el cuarto trimestre del año fiscal-calendario.

 

 

3. EJECUCIÓN

La última etapa del proceso de planeación estratégica es la etapa de Ejecución , en el caso de ejecución comercial incluye: (negociación, ejecución y lecciones aprendidas de los planes ejecutados) . Por lo general estas lecciones aprendidas, son input inicial para la etapa de entendimiento, haciendo de esta manera el proceso de Integrated Business Planning IBP un proceso circular y cíclico. Por lo general, la negociación de los planes con clientes, se realiza al finalizar el cuarto trimestre del año y la ejecución comienza el primer trimestre del año siguiente.

Planeación estratégica es una competencia diferencial para las organizaciones que pretenden crecer, en forma sostenida y rentable, en el mercado donde compiten.

Estas estrategias son fundamentales para el logro sostenible de objetivos claves del negocio tales como:

  • Aumento de retornos de inversión para los accionistas de estas empresas, por encima de los pares competidores en sus respectivas industrias. Esto se refleja en ganancia por acción y crecimiento del valor de la acción.
  • Cambiar el pensamiento de corto plazo a mediano y largo plazo.
  • Acelerar el crecimiento de participación de mercado.
  • Aumentar el crecimiento orgánico de sus marcas.

Ahora que comprendemos el proceso de planeación estratégica en toda su amplitud, podremos contestar a la pregunta:

¿Qué debe incluir una correcta estrategia de canal?

Para que al lector se le haga más sencilla la comprensión, dedicaré este post a comentar la elaboración de la correcta estrategia del canal o Channel Strategy CHS. En el siguiente post, seré más específico elaborando los puntos generales para desarrollar la correcta estrategia para el canal de Proximidad.

Como puede concluirse de lo planteado al principio de este texto, la estrategia de canal pertenece a la etapa de entendimiento del proceso Integrated Business Planning IBP .

Las etapas claves de una correcta estrategia de canal o Channel Strategy CHS son 3:

  1. Entendimiento del canal y del shopper.
  2. Visión y ambición de la empresa en el canal.
  3. Estrategias impulsoras y movimientos ganadores por canal.

 

 

1. ENTENDIMIENTO DEL CANAL Y DEL SHOPPER 

La etapa de Entendimiento del canal y del shopper o comprador se inicia con el claro contexto o situación actual del canal y sub canales, entendiendo el peso o importancia porcentual (%) del canal analizado vs. el total de las ventas, comparando el crecimiento de los resultados de la empresa en el canal vs períodos anteriores o vs el presupuesto definido para el período analizado, tanto en ventas totales como por categoría y marca.

Esto se puede hacer a nivel global, regional o por país. Además del análisis de la situación actual de ventas valor y volumen, también se debe hacer a nivel de Earning before interest, taxes, depreciation and amortization EBITDA o contribución % y en absoluto $ que genera el canal para la empresa. Luego debemos incluir las tendencias que se deben estar esperando para el canal en el futuro y cómo la empresa deberá adecuarse para ganar.

El entendimiento del canal también debe incluir claras definiciones de los sub canales en variables claves que podrán obtenerse, luego de estudios de mercado y del entendimiento del shopper, tales como: descripción, ubicación, tamaño, número de puntos de ventas, frecuencia de compra, tiempo estimado de compra,  número de ítems por cesta y valor de la cesta de compra, relevancia de las marcas privadas, intensidad y tácticas promocionales claves, precios vs otros canales, servicios ofrecidos como pagos con tarjetas de crédito o entregas a domicilio,  horas de operación del canal, número total de sku’s en el canal, categorías claves,  y áreas calientes para nuestras categorías.

El entendimiento del shopper parte de contestar 4 preguntas claves:

  • ¿Cuál es la misión de compra principal del shopper en el canal?
  • ¿Quién es el shopper?
  • ¿Qué compra principalmente?
  • ¿Cuándo ocurren los shopper trips o viajes de compra ?

 

2. VISIÓN Y AMBICIÓN DE LA EMPRESA EN EL CANAL.

La etapa de Visión y Ambición del canal debe incluir los enunciados de ambas. Esta redacción debe ser corta pero inspiradora para generar planes ganadores y retadores vs la competencia. Estas dos comprenden la dirección estratégica.

Una buena visión debe poder contestar estas preguntas:

  • ¿Qué quiere ser nuestra empresa en el canal?
  • ¿Para quién queremos ser?
  • ¿Logrando hacer qué cosa?
  • ¿Para qué productos o categorías?

Un ejemplo de esto lo podemos ver en esta redacción de esta misión del canal de Proximidad que hizo uno de nuestros clientes asesorados:

Misión:  Seremos la empresa preferida para todos los propietarios de tiendas pequeñas y sus compradores-shoppers, respondiendo de forma brillante con soluciones relevantes a la misión de compras “necesidad para hoy”, en todo nuestro portafolio del canal de Proximidad.

Una vez obtenido la misión, el siguiente paso es redactar la ambición. Una buena ambición del canal debe poder contestar bien a las siguientes preguntas: ¿Qué queremos alcanzar en el canal en ventas incrementales?, ¿Cuáles son las variables claves a ganar? Y finalmente ¿En qué período? Les compartimos otro buen ejemplo de ambición del canal, generada por uno de nuestros clientes asesorados:

Ambición: Generaremos  XX$ millones adicionales en el canal de Proximidad, mediante el crecimiento en distribución numérica y share of space o espacios de anaquel mayores que share of market en un período de 5 años.

Esta ambición se debe desglosar por cada sub canal con claro Size of the Price o tamaño del premio a alcanzar en valor $.  También se puede desglosar la ambición por país y por categoría o una matriz de estas dos.

 

3. ESTRATEGIAS IMPULSORAS Y MOVIMIENTOS GANADORES POR CANAL

La última etapa del Channel Strategy CHS o estrategia de canal, y no menos importante, lo comprende el poder definir correctamente las Estrategias impulsoras y los movimientos ganadores por sub canal.

Pero ¿qué es una estrategia impulsora? La estrategia impulsora debe venir después de la dirección estratégica, que tanto misión y ambición proporcionaron, ya que establece lo que necesita hacerse o ejecutarse para asegurar una eventual ventaja competitiva y para lograr los objetivos planteados en la dirección estratégica; en pocas palabras, es un conjunto de audaces iniciativas que deben emprenderse, tanto en términos estratégicos como tácticos.

Para cada empresa, estas estrategias impulsoras, pueden variar, dependiendo del giro de negocio y del canal.  Una forma nemotécnica, para definirlas es poder contestar a la pregunta, ¿cuáles son las variables claves que deben ser dominadas en nuestra categoría y canal que tienen alta correlación con ventas incrementales? Por lo general, no más de 5 variables pueden justificar hasta el 80% de la correlación a ventas incrementales.

En el caso de productos de consumo masivo en el canal de Proximidad, no bebidas, la mayoría estaría de acuerdo que ventas incrementales se alcanza dominando las siguientes estrategias impulsoras:

  • Cobertura
  • Portafolio
  • Disponibilidad
  • Visibilidad
  • Ejecución

En una empresa farmacéutica que asesoramos en Centroamérica, una estrategia impulsora clave, diferente a estas en consumo masivo en el canal de Proximidad, es la de Recomendación RX de los médicos en sus récipes y el respeto de estos récipes y de sus recomendaciones por parte del farmaceuta en el canal de farmacias.

En otra empresa de bebidas de agua que también asesoramos, una estrategia impulsora clave, es la de Servicio. En este caso el servicio del promotor en el punto de ventas, representa una de las mayores correlaciones a ventas para la industria de bebidas en el canal de autoservicios.

En una empresa de cervezas la estrategia impulsora variará si es para canales de consumo en el lugar o on premise o consumo fuera del lugar u off premise.  En el primer canal algunas estrategias impulsoras clave diferentes son Maridaje, Mesero, presencia en Menú y Chopera en la Barra con presencia de marca . En el segundo canal una estrategia impulsora es equipo de frío (Refrigeradores) en áreas de alto impacto (primera posición) y los Displays secundarios. Como ven, las estrategias impulsoras cambian por giro de negocio y canal. ¿Estás claro en cuáles son las estrategias impulsoras claves para el negocio en el que trabajas o representas?

Una de las principales tendencias en la actualidad, es la conformación de equipos de Analytics bajo la dirección comercial conformado por profesionales de Data Science con el objetivo de procesar millones de datos disponibles en las organizaciones y conseguir patrones que permitan descifrar las correlaciones de las distintas estrategias impulsoras en ventas incrementales, costos de servir decrementales que finalmente se traduce en ganancias incrementales para las organizaciones que tienen esta competencia.  Esto lo conoceremos en el futuro cercano como el “Genoma del retail“ y parar ello será indispensable la creación de algoritmos con el apoyo de Machine learning ML y Deep learning DL, que Artificial Inteligence AI o inteligencia artificial podrá suministrar a las organizaciones de consumo masivo y retail en el futuro cercano.

Cada una de estas estrategias impulsoras deben completarse en la estrategia de canal con las batallas a ganar, la o las actividades centrales y cuáles deberían ser los facilitadores para alcanzarlas. Cada estrategia impulsora puede variar por sub canal. Demos algunos ejemplos generales de cómo hacerlo. En cada uno, solo conseguirán direccionamientos tal como los daría en el ejército un General a su tropa y no con detalles en específico, que sí estarán incluidas, luego, al elaborar los planes de canales.

En la estrategia impulsora de Cobertura, la batalla clave a ganar es distribución numérica, las actividades claves son estar presentes en tiendas nuevas y ejecutar el programa de tienda perfecta. El principal facilitador es el censo de establecimientos, fuerza de ventas del canal y actividades en fuerza de ventas directa, distribuidores, cash and carry, clubes y mayoristas que impulsen la distribución numérica.

En la estrategia impulsora Portafolio, la batalla clave a ganar es tener el correcto empaque que esté alineado con los magic price point o precios ideales para cada shopper. En algunos sub canales es fomentar empaques individuales o listos para consumir en el lugar. La actividad central es desarrollar surtido con orientación al comprador o shopper. El principal facilitador es aplicar los análisis de surtido con human based analytics o análisis humanos y o con inteligencia artificial o Artificial Inteligence AI. Otro facilitador es innovación de productos y empaques para el canal.

En la estrategia impulsora Disponibilidad, la batalla clave a ganar es participación de espacios de anaquel, dominar la primera posición de exhibición, presencia de los sku´s claves. Las actividades claves son programa de tienda perfecta, programa de On shelve availability OSA, y los principales facilitadores son frecuencia de visita, reserva de inventario, planeación de demanda eficiente.

En la estrategia impulsora de Visibilidad, la batalla clave a ganar es presencia de marca, las actividades claves son Displays secundarios y Point of Sales POS con marca, algunos facilitadores, fuerza de promotores y de ventas para la colocación del material de visibilidad.

En la estrategia impulsora de Ejecución la batalla clave a ganar es la activación de marca en el punto de venta o ganarse el dueño del punto de venta para ejecutar nuestras activaciones. Actividades claves son educar e incentivar al dueño del negocio. Algunos facilitadores serían incentivos a los dueños de negocios, activaciones temporales de promociones.

Me gustaría que me contactes para saber cómo complementar o mejorar este post y si tienes experiencias que quieras compartir para el correcto desarrollo de planeación estratégica y estrategia de canal.

Escrito por Juan Carlos Bascopé Senior Associate Consultant de TMC Consultores Comerciales.

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