Como mencioné en mi artículo anterior, hemos identificado al menos 18 usos del modelo de procesos que contribuyen a mejorar la gestión integral en varias áreas de la organización, facilitando la consecución de los objetivos de efectividad del sistema. A continuación se abordan los primeros cuatro: Estructura, Perfiles de Cargo, Headcount, y Competencias Técnicas.

USO 1: AJUSTAR ESTRUCTURA

Desarrollar el modelo de procesos genera acciones de mejora en la estructura organizacional

Desde el mismo momento que se comienza el análisis y diseño de procesos, es muy frecuente que se evidencien vacíos, conflictos de responsabilidades, o mezclas de funciones que, lejos de agilizar la estructura, generan ciertas distorsiones que impiden a los ejecutivos y otros colaboradores mantenerse totalmente objetivos y enfocados en las tareas relevantes de su cargo…

La reingeniería de procesos “le habla a la estructura”, depurando vicios funcionales que limitan la efectividad del modelo, lo que nos lleva a veces a simplificarla al integrar nuevos métodos y tecnologías, pero en otras oportunidades a generar áreas y departamentos que son requeridos para que la organización funcione adecuadamente en la consecución de sus objetivos de crecimiento y rentabilidad…

Es casi imposible que después de reinventar los procesos, simplificarlos, e incluir mejores prácticas, se opere óptimamente con la misma estructura organizacional que estaba funcionando antes del proyecto… Para concluir exitosamente el proyecto de procesos, es necesario ajustar la estructura organizacional que soporta su ejecución.

USO 2: COMPLEMENTAR LOS PERFILES DE CARGO

La información del Modelo de Procesos permite enriquecer las descripciones de cargo con detalles específicos de funciones y responsabilidades

Todos hemos tenido en nuestras manos un perfil de cargo. En él se indican informaciones claves como: Nomenclatura o nombre del cargo; Ubicación en la estructura; Dependencia jerárquica; Funciones; Formación académica; Experiencia requerida.

Hemos visto que, en la mayoría de los casos las funciones del cargo aparecen mencionadas de forma genérica como: “elaborar el presupuesto del área”, “desarrollar la relación con el cliente”, “cumplir los objetivos de ventas”, etc.

Al indagar en grandes y renombradas organizaciones sobre las causas de este carácter genérico resulta sorprendente el hallazgo: El equipo de recursos humanos desconoce el detalle de las funciones del cargo, no tiene información específica de los procesos y sus actores, ni de las frecuencias de ejecución… “Típicamente esta información la manejan los jefes de área, o los propios operadores de los procesos” (y muchas veces almacenada en la memoria de cada quién).

Las mejores prácticas organizacionales nos orientan a ser claros y específicos con nuestros colaboradores respecto a lo que se requiere de ellos, y el “Perfil del Cargo” es el primer documento que enfrenta al nuevo empleado con esta realidad.

El detalle de tareas que se extrae del MODELO DE PROCESOS, permite complementar el perfil de cargo con información detallada de roles y responsabilidades:

  • En qué procesos participa
  • Cuáles son sus principales responsabilidades por proceso
  • Cuál es la frecuencia de ejecución
  • Qué rol desempeña (ejecución, validación, aprobación)

Necesitamos que los colaboradores se reconozcan en sus procesos y sean conscientes del valor que agregan a ellos. “Cuando alguien sabe y valora el para qué, se involucra y compromete más allá de la tarea: con el resultado, que en definitiva es lo que hace a la organización… sus resultados”.

USO 3: DETERMINAR EL HEADCOUNT

El análisis de carga de trabajo puede ser la clave para comprender y resolver limitaciones del equipo en cuanto a rendimiento, productividad, motivación y estado emocional

El diseño de los procesos define cualitativamente la distribución del trabajo según sea la naturaleza de las actividades, pero ello no es garantía de que “todo el trabajo” pueda ser realizado de forma efectiva por 1 individuo, o por 2, o por 3…

El análisis de carga de trabajo nos indica de forma cuantitativa cómo está el balance de ocupación de posición del equipo, y nos permite determinar de forma precisa cual debe ser la composición mínima de nuestra plantilla de trabajo para asegurar el adecuado funcionamiento de la empresa.

 

Actividad 1 * tiempo * frecuencia = T Requerido 1

Actividad 2 * tiempo * frecuencia = T Requerido 2

Actividad n * tiempo * frecuencia = T Requerido n

[TOTAL TIEMPO REQUERIDO PARA TODAS LAS ACTIVIDADES DEL CARGO]

Este ejercicio, analizado detalladamente nos puede decir cosas tan interesantes como:

  • Necesitas 3,25 individuos para hacer el trabajo de “Facturador”; con razón el hombre tiene tantas horas extras… y muchos errores que resultan en desperdicio de material o devoluciones de clientes… y ¡esas quejas de mal trato verbal con sus relacionados!
  • La posición de “Coordinador de Descuentos”, tiene ocupación apenas del ¡40% de su tiempo! Es momento de enriquecer ese cargo, entrenarlo y asignarle otras actividades compatibles con su área de trabajo.

¡Demasiado sencillo para no hacerlo!

USO 4: ASOCIAR COMPETENCIAS TÉCNICAS

Cada posición del equipo requiere distintos conocimientos y niveles de dominio específicos para cumplir con sus responsabilidades

Cuando tenemos el detalle de las actividades que debe ejecutar cada miembro del equipo, es momento de determinar y documentar el perfil de competencias técnicas que debe reunir el ocupante del cargo para ser efectivo con sus asignaciones.

Las competencias técnicas a su vez, tienen distintos grados de dominio según sea la profundidad de los conocimientos o experiencia que se requiera para el conjunto de actividades asociadas… Ejemplo: No es igual lo que debe conocer el Operador de Atención al cliente (call center), o el Coordinador de Trade Marketing, que elDirector de Mercadeo de la empresa, sobre la competencia “Psicología del Comprador.

Por ello, el perfil de competencias del cargo debe ser específico sobre el nivel de dominio que debe tener cada quien sobre ella.

Competencia técnica “Psicología del Comprador” : Es el Conocimiento de las necesidades, hábitos y comportamientos relativos a la compra por parte del consumidor/comprador (a) por canal comercial de las diferentes categorías de productos y marcas de la organización.

  • NIVEL 1: Conoce datos generales del comportamiento de compra del consumidor/comprador de la categoría.
  • NIVEL 2: Conoce datos generales del comportamiento de compra del consumidor/comprador e identifica los diversos elementos que lo afectan, siendo capaz de aplicar esos conocimientos en sus labores diarias con el fin de mejorar sus propios resultados.
  • NIVEL 3: Posee amplio dominio sobre el comportamiento de compra del consumidor/comprador y es capaz de definir y desarrollar estrategias por canal comercial, categorías de productos y marcas de la organización. Este conjunto de definiciones son de gran utilidad para los procesos organizacionales de evaluación, promoción, formación y selección de personal.

En el próximo artículo nos ocuparemos de otros cuatro usos: Medición de Brechas, Planes de Formación, Reclutamiento de Personal, y el Proceso de Inducción…

Si te interesa conocer los productos de consultoría de TMC en esta materia, escríbenos a contacto@tmcconsultores.com e inmediatamente nos pondremos en contacto contigo.

Si todavía no estamos conectados en LinkedIn será un placer tenerte en mi red de contactos.

Share This
eMail