Un importante cliente de Consumo Masivo en México nos pidió que lo asesoráramos en la reingenería del procesos de Innovación, desde las fases previas al lanzamiento hasta las evaluaciones posteriores (prelaunch, launch y postlaunch). Los objetivos eran aumentar la tasa de éxito en la ejecución de sus innovaciones y reducir el tiempo de go to market, desde la entrega del manual de lanzamiento por parte del área de Innovación al área de Trade Marketing, hasta el lanzamiento al mercado.

Luego de terminar exitosamente la reingeniería del modelo de Innovación, nos pidieron que desarrolláramos las Reglas de Oro en Innovación.

Las organizaciones pueden apalancar su crecimiento con innovaciones que creen mayor valor con reglas simples. Estas, no garantizan el inmediato éxito, pero pueden guiar el proceso de innovación y -muy importante- pueden asegurar que la creatividad en la organización esté alineada con la estrategia.

¿Cuáles son las características de estas reglas?

  • Pocas reglas, que permitan ser comunicadas, recordadas y usadas.
  • Reglas que apliquen a decisiones y actividades del proceso específico y que no sean muy generales.
  • Que estén adaptadas a la cultura de la organización.

Las 10 Reglas de Oro

1. BALANCEAR BIEN EL MIX DE INNOVACIÓN

En las fases de conceptualización de las plataformas y de los desarrollos conceptuales de las distintas innovaciones es importante cuidar que el Pipeline tenga un balance adecuado que maximice crecimiento y rentabilidad incremental. En las organizaciones exitosas con las que hemos trabajado, hemos visto una relación de la siguiente manera:

  • Aproximadamente un 70% de las innovaciones están centradas alrededor de las categorías CORE o principales de la empresa, mayores generadores de los ingresos actuales. Son refrescamientos, apuestas que aseguran mayor tasa de éxito, pero solo contribuyen con alrededor de 10% de las ganancias incrementales.
  • Un 20% de las innovaciones en extensiones adyacentes al CORE, son apuestas un poco menos seguras de éxito, pero pueden generar alrededor de el 20% de las ganancias incrementales.
  • 10% en innovaciones son disruptivas y radicales, lejanas al CORE, de alto riesgo, pero son las que puden generar el 70% de las ganancias incrementales.

 

 

2. ALINEAR INNOVACIÓN CON ESTRATEGIA

En las fases iniciales y en la de prelaunch, se debe asegurar que las innovaciones estén alineadas con los objetivos y planes estratégicos de la organización. Se recomienda usar una matriz de Productos Vs Mercados para clarificar la extensión y dirección de las innovaciones.

Una de las primeras preguntas en un gate meeting, debe ser si la innovación presentada está o no alineada con la estrategia. Si la respuesta es no, la acción es detenerla en esa fase.

3. PIPELINE: MAXIMIZAR LAS FUENTES DE IDEAS DE LAS INNOVACIONES

¿De dónde vienen las mejores ideas para innovación?

Se necesita un proceso efectivo para capturar, cernir, priorizar y darle recursos y tiempo a una innovación.

Las ideas pueden venir de cualquier parte de la organización. Una buena estrategia es incentivar la participación abierta a fin de aportar y traer creatividad al proceso. Es sorprendente cómo internamente las organizaciones tienen innovadores ocultos y callados.

Las ideas pueden también venir de cualquier parte externa de la organización: clientes, consumidores y shoppers.

Las organizaciones, por lo general están bien preparadas para desarrollar ideas de necesidades del consumidor, pero dejan en menor prioridad las ideas que pueden salir de las necesidades de clientes y del shopper. Es una buena práctica integrar a los equipos multifuncionales internos de la organización con la de los clientes. También se pueden estimular estas necesidades en el desarrollo de los Joint Business Plan (JBP).

Esta regla aplica en la fases iniciales del proceso de Innovación: Desarrollo de plataformas, empatizar e idear.

4. EJECUCIÓN: IMPLEMENTACIÓN IMPECABLE DE LA INNOVACIÓN

Esta regla aplica en los proceso de prelaunch y launch.

Se necesita un proceso disciplinado y riguroso aplicando los buenos principios de manejo de proyectos. Es importante contar con un sistema de informática, que permita llevar el cronograma con secuencia de todas las actividades, asociadas a cada proceso. Estas deben tener claros responsables, una persona -no un grupo de personas o departamento-, a fin de que exista clara contabilidad de éxito, retraso o fracaso. Desde el desarrollo estratégico se debe tener un clara foto del éxito, que defina qué palanca comercial destacar y dónde -en los puntos de venta o canales de distribución-.

La ejecución exitosa no culmina con la negociación y con la generación del pedido inicial, se requiere definir claras métricas y desarrollar junto con Sistemas, un claro y sencillo balance scorecards, con claro entendimiento de las fuentes de información, responsables de recolectarlas, procesarlas y rankearlas para definir los semáforos de fácil interpretación y accionar.

Las innovaciones deben venir acompañadas del correcto presupuesto de soporte que permita alcanzar sus objetivos estratéticos definidos, y para ello, se sugiere ser riguroso en evaluar antes y después los cálculo de ROI en las actividades ATL y BTL. En especial de los lanzamientos de mayor importancia y clasificación del pipeline.

 

 

 

 

5. PERSONAS: FAVORECER VISIÓN MULTIFUNCIONAL

¿Quiénes deben participar en el proceso de innovación?

Esta regla aplica para todas las fases del proceso.

Se debe favorecer la visión multifuncional desde las primeras etapas. Esto debe ocurrir en todos los niveles gerenciales de la organización: altos, medios y bajos. En la alta gerencia, muchas organizaciones que hemos asesorado, han constituido los Comités de Innovación, espejos de los comité ejecutivos, que dedican disciplinadas agendas periódicas para la revisión de las distintas etapas de la innovación.

Innovaciones exitosas surgen y se enriquecen, entre otras cosas, de tomar en cuenta la opinión interna de otros departamentos, puesto que generan nuevas perspectivas. Siempre recomendamos la comunicación interdiciplinaria por encima de favorecer los silos organizacionales.

6. DESEMPEÑO: MEDIR, APRENDER Y MEJORAR

¿Cómo hacer el correcto seguimiento?

Esta regla, aplicar para todos los procesos de Innovación

Se debe priorizar en invertir en sistemas de informática focalizados en Innovación. Estos sistemas tienen diseñados controles de seguimiento en todas las fases; sin embargo, se debe estimular que en la estructura organizacional relacionada con este proceso, tenga claros los cargos y departamentos responsables de monitorear el correcto seguimiento de las innovaciones.

Desde la etapa de prelaunch, los equipos multifuncionales deben definir claras métricas alineadas con los objetivos estratégicos de la marca y su innovación. Estas deben venir acompañadas de la fuentes de información desde donde se recolectará la data, sus responsables y el sistema ya descrito para procesarlas en balance scorecards accionables. El proceso debe establecer los tiempos para hacer las revisiones periódicas, desde donde se iniciarán los planes de acción correctivos que permitan cerrar las brechas y apuntar mejor al objetivo estratégico. Una buena práctica de organizaciones de clase mundial, está en crear archivos de experiencias de innovación, con criterios de fácil búsqueda, que permita saber cuáles fueron exitosas para repetir los aprendizajes, y cuáles un fracaso para evitarlos en los futuros lanzamientos.

7. ÉXITO: MEJOR EXPERIENCIA, DIFERENCIACIÓN Y VALOR

Esta regla aplica en el desarrollo de plataformas de innovación, en la conceptualización de ideas, prelaunch y launch

¿Cuáles son las tres preguntas clave en innovación?

  1. ¿La innovación crea una MEJOR EXPERIENCIA para los consumidores, clientes o shoppers?
  2. ¿La innovación DIFERENCIA a la marca?
  3. ¿La innovación crea VALOR para la empresa y sus clientes?

Si la respuesta es NO para las tres preguntas, es mejor rediseñar la propuesta de innovación o descartarla, hasta que al al menos cumpla con una de las tres preguntas claves.

8. INSIGHTS: ESCUCHAR MÁS Y ASUMIR MENOS

Esta regla aplica en todas las fases del proceso de innovación.

¿A quiénes debemos escuchar?

  1. Al mercado y sus tendencias.
  2. Al consumidor
  3. Al shopper
  4. Al cliente
  5. A nuestro equipo interno.

A partir de este ejercicio, debemos transformar las observaciones y datos en insights accionables.

9. PARAR: RETIRAR INNOVACIONES NO EXITOSAS

¿Cuándo debemos retirar el producto de innovación del mercado?

  1. Cuando tenga rechazos repetidos de consumidores, shoppers y clientes.
  2. Cuando no alcanzamos los objetivos del Business case en un período definido previamente. Se recomienda alrededor de 6 meses.
  3. Cuando la calidad del producto pueda afectar la imagen y brand equity de la marca o pueda generar riesgos para la empresa.

Una buena práctica en organizaciones donde la innovación es un pilar importante de crecimiento es la de tener una disciplinada y rigurosa limpieza de catálogo de productos que den espacio a la llegada de las innovaciones.

 

10. MOTIVAR: CELEBRAR ÉXITOS Y APRENDER DE LOS FRACASOS

¿Cuándo debemos celebrar?

Debemos considerar los fracasos como aprendizajes; fracasar tempranamente es una bendición y puede ahorrar mucha inversión. Hay que celebrar los éxitos y los fracasos. Crear la cultura en la que reconozcamos que para tener éxitos se debe transitar el camino de los fracasos mientras se va aumentando la tasa de éxito.

 

Escrito por Juan Carlos Bascopé Senior associate Consultant de TMC consultores comerciales.

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